9月14日，湖南光明派派乳品公司的问世意味着光明乳业已成功抢渡湘江。此次扩张光明并未采用曾令业界动容的OEM模式，而是一掷1500万现金换得新公司60％的股权，与排名长沙乳品市场第二的派派食品公司闪电结盟。
这一举措迅速引起了业内人士的关注：不久前赚足眼球的OEM旋风是否要降速或息风？眼下钱袋丰盈的光明是否准备调整其颇为自得的轻资产战略？
此前业内对OEM模式的忧虑和质疑已浮出水面：对安全和新鲜度要求苛刻的乳品行业是否适用这一模式？中国的乳品企业是否有能力防范OEM伴生的风险？看上去极为诱人的“馅饼”是否会变成急于扩张者的“陷阱”？
另一乳业巨头伊利对“OEM”模式一直持以非常谨慎的态度，它显然更倾向于通过资产重组购并一些重点企业。而作为中国乳品行业OEM的先行军，光明给出的答案是“既要吃到馅饼，又要避开陷阱”，有关负责人还表示，在以后的发展中，公司仍会继续根据实际情况选择恰当的扩张方式，这其中当然包括OEM。
OEM情结：吃到馅饼避开陷阱
OEM是舶来品。它直译为定单契约制造，其核心内容就是以输出品牌为标志、把制造环节外包，是跨国公司实现品牌扩张和市场扩张惯用的做法。
专家提醒企业，运用OEM模式务必要慎重，品牌输出方必须具备相当的实力，尤其是质量监控和人力资源监控必须到位，否则 “红颜”将有可能酿成“祸水”。品牌连锁效应往往会使市场表现一荣俱荣一损俱损，加工合作方的任何短视行为，都可能致使品牌输出方多年心血毁于一旦，甚至招致灭顶之灾。
对此光明掌门人王佳芬表示，做企业从来都是收益与风险并存，“既吃到馅饼又避开陷阱”是OEM的理想境界，这并非遥不可及，不过前提是必须在两个方面做足做透文章：一是品牌商必须有足够的市场运作能力为保障，另一个就是完整的可控的质量标准和管理体系。
据光明公关部负责人介绍， OEM是公司“以全国资源做全国市场”战略思想的载体之一，为把快速扩张的风险降到最底限度，光明将独资、控股、参股、特许加盟、OEM等多种方式进行组合。公司战略发展部会根据目标市场的政策环境、地理位置、行业发展等具体情况综合权衡，然后决定采用何种方式进入。光明选定OEM每一个合作对象，都事先做好大量深入细致的调研，决不单纯为了速度和规模而牺牲效益。
截止到目前，光明已经在上海之外建立了17个生产基地，其中以OEM方式联姻的有5家。1999年杭州乔司公司第一个接到光明OEM的“红绣球”，此后其产量一直以平均每年60％的速度递增，而光明也在销售额、利润、收奶量、液态奶产销量、全国市场占有率等综合指标上继续稳坐头把交椅。
风险拷问执行力：一线经理要“洗脑”
王佳芬并不掩饰自己的忧虑，“乳品行业事关消费者身体健康和安全，经营这样的公司真是如履薄冰。”她表示，选择OEM模式再次给光明的管理水平提出了更严格的要求，其中执行力是关键所在。王佳芬的结论是，“光有高层精英是远远不够的，一线经理非常重要。”
目前光明麾下的员工已经多达1万多人，一线经理约800人，而随着生产基地的不断扩张，这两个数字还在继续增长。如何管好这个庞大的员工队伍，王佳芬为此绞尽脑汁。
她表示，在创业时期，当生存是企业和员工的第一需要时，类似军事化的管理方式非常奏效，比如迟到扣多少钱、差错率是什么标准等等，它可以解决最低层次的执行力问题。但随着企业不断上台阶，员工在生存之外的一些需求日益凸现，单纯地扣奖金已经不足以很好控制员工的行为，这时管理者就应该采用一些更为人性化的做法。
王佳芬说，“这个转变就要从关注事到关注人开始，一线经理要成为这场管理理念变革的主角。我们要把组织变小，变成非常灵活的、能够创造价值的团队，让每个人有积极性，把每一个岗位的每一天每一个环节都尽量作到最好。”她并不讳言，“达到这个目标难度很大，实现这种变革也不可能一蹴而就，但我会坚持不懈地去做。”她坦称，光凭自己摸索是不够的，公司会借助一些“外力” ，用多种方式来解决新的发展阶段执行力的问题。目前光明已经请了非常关注一线经理作为的盖洛普公司做咨询，还和一家专业培训公司签约，对一线经理进行培训。
执行力有赖“软硬兼施”
“其实执行力也是一种公司对员工的控制力。”王佳芬认为，“对人的控制应该包括两方面，软的是企业文化，硬的是管理制度。”
她表示，人做的每件事情都是由脑袋决定的，企业做大之后，迫切需要一种文化来统一员工思想，用使命、远景目标和共同的价值观来规范他们的行为，所有光明员工都进行过相关培训，以强化其对光明文化的认同。
虽然公司从未要求员工加班或做分外的事情，但他们都有这样的认识：只要你想比别人做得更好，就要比别人付出更多，遇到困难怨天尤人无济于事，而积极一点总会有些收获。久而久之，光明内部就形成这样一种氛围：自我加压，积极进取，不断创新，不断超越。“比如说我们每年做预算时都要给自己不断加压，有时甚至连公司的老板都于心不忍，但我们别无选择，因为光明的远景目标是世界乳品十强。”王佳芬表示，光明的业绩考核非常严格，曾经有人担心经理人会不会把预算定得很低，这样在超额完成任务时可以多拿一些奖金，可事实上没有一个人这么做，这就是好的企业文化的控制力。
她同时又指出，健全制度管理体系是进行软控制的基础，在这个体系中，每个事业部、每个人都要明确各自的目标和责任，当制度实现良性运行时就会形成相应的文化，从而使员工更自觉地遵守制度，软硬两种控制力结合能够收到更好的效果。
王佳芬也曾经有过“挥泪斩马谡”的体验。旧事重提时她的语气依然沉重，“其实那位同志业务素质等各个方面一直都是非常优秀，可是我们不能因此就心慈手软，他不该撞到制度的硬墙上，给公司造成不良影响。我们内部也进行了激烈的思想斗争。可是市场竞争就是这么残酷，你要做最好最强的乳品企业，怎么可能不花一些代价呢？”（记者 刘金霞）
