如今，无论是搞餐饮的，还是搞零售的，都把麦当劳、肯德基当作商业改革成功的代表，当作特许经营、连锁经营的楷模。
诚然，西式快餐在我国的成功向业内外人士展示了特许经营的魅力。特许经营者所追求的“合作、双赢”的理念在麦当劳、肯德基得到了普及和发扬。于是乎，搞特许经营走“麦——肯”之路成了中式餐饮业效仿的一种模式，随之而来的是特许经营的牌子在南北各大城市日渐多了起来。然而效果却不甚乐观。
原因何在？记者发现，至少有三个误区值得小心：
———机械模仿。目前有些餐饮单位，似乎在刮一股风，即一味追求“麦———肯”经营的统一化，简单地照抄照搬他们现有的经验，忽视了中式餐饮自身的特殊性。
西式快餐与中式快餐是现代餐饮业两种不同的业态。其市场定位、消费群体、商圈范围、产品品种、生产加工过程以及文化内涵都有着不同的特点。西式快餐经营的规律多是简单化的品种，标准化的操作，便捷化的服务，连锁化经营。而中式餐饮却复杂得多。以全聚德为例，这家中外闻名的老字号有着深厚的文化底蕴，仅各类菜肴就有400多种，且烹调花样繁多，很难用一个量化好的固定模式进行标准化生产。在这种餐饮店进行特许、连锁经营，就要结合自己的特点，走出一条“中国式”的新路。我们唯有深入研究，吸取“麦———肯”模式的精华，才能使特许经营的魅力在中国市场发扬光大。如果像某些城市那样简单克隆、生搬硬套，机械模仿，那注定是要失败的。
———盲目扩张。有些人把搞特许经营视为餐饮企业实现低成本扩张的捷径，想通过扩张形成规模优势，降低运营成本，提高品牌价值和市场竞争力。这个动因很好，但是，运作起来却没有那么容易。据说，在南方某市，竟不顾条件，盲目、快速推行特许连锁经营方式，甚至把数量达标与否，作为改革成功与否的一项标志。于是出现了一些打着“特许”、“连锁”牌号的空壳门店，而经营机制却未见实质性的改进。如有的经营管理乏力；有的产品、原料供应得不到保证；有的生产、加工得不到有效的监督、检查。结果“店”扩了不少，外壳很漂亮，顾客却不买账，店家苦苦支撑不了多久，便宣告破产、倒闭。
有关专家指出，特许经营是投资方多以商誉为核心进行无形资产的开发和利用。“特许”的扩张，在一定意义讲，是对企业信誉的“出租”。如果不问条件是否具备，就盲目扩大企业规模，加之监管不力，一旦发生信誉危机，所带来的损失，很难用价值来衡量，品牌倒了，一切都完了。因此说，特许经营并非是低成本低风险的投入，它恰恰是无形资产的高成本投入，是经营风险较大的一种经营方式。“特许”扩张之路，一定要慎之又慎。
———没有个性。中式快餐学习、引进“麦———肯”特许经营模式，是一项较为复杂的系统工程，需要兼顾餐饮业自身的许多特点。然而，现在讲起“特许”，往往是共性讲得多，个性少；简单的可复制性看得多，复杂的不可控因素看得少；讲快餐的体系模式多，讲中餐独特性少。
人们大多注意到，十几年来，中国餐饮业正处在一个“转型”时期，从传统作坊式、小生产方式向现代化、社会化、产业化转变；从单店经营在向连锁经营转变；从经验管理为主向科学管理为主转变。在这一转变时期，大体相同的两家餐饮业实行连锁经营，也会存在业态不同，管理体制和经营机制不同，品牌影响力不同等问题。
基于此，我们在学习西式餐饮特许经营的经验时，固然要引进“门店管理”、“量化考核”等具体做法，更要充分考虑到中式餐饮的文化背景，不要单一化，要多样化，不要一步到位，要逐步发展。譬如可以先研究一下人家打造品牌的意识，研究一下专业技术人员的培训和考核机制；进而研究一下总店与加盟店如何确定充分信任、利益共享，风险共担的紧密型合作关系等等。总之，应力求在品牌资源的可增值性，核心技术可复制性、规范标准的可操作性上下功夫，力求在“质”上、在深层发展上有所突破。
国外著名的特许、连锁经营企业的成功经验告诉我们：在中国本土或海外华人圈里搞中式餐饮、特许经营，成败的关键因素就是是否能入乡随俗，而不在于固守多少个“统一”。当顾客与统一发生矛盾时，唯一不能变的原则是：一切手段都要依消费者的需求变化而变化。(记者 高秀珍 苏南)
