5月28日，美国芝加哥西郊小城OakBrook传出的一条消息令全世界的商界人士震惊不已：为了实现更大的利润，总部位于此地的餐饮霸王麦当劳，正在考虑利用其全球3万家店面组成的庞大网络，进军餐饮之外的零售业。对于连续六个季度业绩全面大滑坡的麦当劳来说，这意味着它在进行革命性的业务调整。
然而，这样的消息并不能令麦当劳的投资者兴奋：5月29日，在纽约股市，麦当劳（MCD）股票延续了5月28日的跌势，以30.15美元开盘，以30.01美元报收，小幅下挫0.46％。
麦当劳还会卖别的？
向媒体爆出麦当劳改革消息的，是麦当劳首席财务长马瑟·鲍（Matthew Paull），他对《华尔街日报》记者表示，麦当劳应该将公司定位为零售商。公司正在考虑如何充分发挥连锁店销售网络的潜力，从而实现更大的利润。虽然拒绝透露麦当劳此次计划的具体内容，但他表示，麦当劳大概会在2年后推出食品之外的商品，公司正在对此进行一系列试验。
虽然麦当劳并没有明确地说，除了食品它还会卖什么，这一消息还是引起了美国零售界及投行的强烈关注。
零售业咨询公司theStore的总裁GwenMorrison称，麦当劳极可能与沃尔特－迪斯尼（WaltDisney）合作，向在麦当劳游乐场内玩耍的孩子，兜售玩具或者推销迪斯尼乐园的门票。考虑到麦当劳的仓储和柜台展示空间有限，零售顾问公司KurtSalmonAssociates的董事长PeterBrown称，麦当劳可以出售像邮票、音像产品甚至手表等商品。他表示，体积小价格低的商品应该是麦当劳的首选。
美林（MerrillLynch）的分析师PeterOakes则称，麦当劳有可能只会更多地扮演广告机构的角色，它可以在收据背面或显示屏上刊登广告。Oakes表示，如果麦当劳想发布广告，一定有很多公司愿意和麦当劳合作。
看来，如果马瑟·鲍所言非虚，两年后，麦当劳将成为兼营玩具或其他商品的快餐店，甚至有可能成为兼营快餐的便利店。
麦当劳同时也令自己陷入一片怀疑和反对的声音中。最直接的反对来自麦当劳最强劲的竞争对手———美国排名第二的快餐店汉堡王（BurgerKing），他们对数家美国媒体宣称：汉堡王对销售任何非食品类商品都不感兴趣，并且认为任何非食品类商品都不该出现在快餐店中。美林分析师也好心提醒麦当劳———麦当劳无论实施何种新举措都不应影响到食品业务的正常运转，否则的话，可能得不偿失。
消息传到中国。5月30日，肯德基北京分公司有人士对记者说：对麦当劳此举深表意外。并指麦当劳此举“是创新性的，同时也有巨大风险”。
当事人麦当劳北京分公司和位于香港的中国总部却保持了一致的沉默，未就此事发表任何评论，但也没有否认美国总部有此决定。他们的做法与麦当劳总部也很默契。事实上除了麦当劳首席财务长马瑟·鲍，麦当劳总部其他人员都未就此发表意见。该公司在伊利诺伊州Oak Brook的管理人士更是守口如瓶，只是单纯地把它定义为经营策略的扩张。
分析人士认为，麦当劳的沉默除了表示它对开拓非餐饮零售没有绝对把握外，还不想把媒体的目光吸引到它一直在滑坡的业绩上去。他们认为，麦当劳是为不断滑坡的业绩和日益强悍的竞争对手所迫，大胆冒险改革以提高利润，重新获得投资者的青睐。
金色拱门绝地求生？
事实上，5月28日之前，麦当劳总部的确总是传来坏消息。
2002年3月2日，麦当劳不得不向投资者透露，预计MCD2002年一季度的盈利将低于华尔街的预期，2002年全年的盈余仅能达到原预期范围的下限。这已经是该公司连续第六季无法达到盈利预期，在过去的六个季度中，麦当劳的业绩有四个月出现了下滑。
这令2002年1月28日才刚刚登上麦当劳CEO宝座的吉姆·斯金纳（Jim Skinner）非常尴尬。吉姆·斯金纳的前任阿兰·费尔德曼（AlanFeldman）正是因麦当劳连续四个季度业绩不佳而下台的。如今麦当劳又被扣上了“反弹无力”的帽子，富达投资公司等主要机构投资者纷纷抛售麦当劳的股票，顶尖的分析师们也降低了它的投资评级。麦当劳曾是沃伦·巴菲特等投资大师的爱股，麦当劳集团在全球拥有3万家分店，每天接待4600万名顾客。
人们曾经毫不怀疑，麦当劳的盈利将以每年12％至15％的幅度递增。
分析师尖锐地指出，麦当劳公司的衰退有两大主要原因。其一是麦当劳扩张速度太快，又极不走运地遇到了疯牛病、口蹄疫。疲弱的外国货币及高商品成本等都是阻止它前进的原因。第二个原因则是竞争对手汉堡王快餐店和Wendy＇s的迅速崛起。密西根大学最近的调查显示，麦当劳的顾客满意程度几乎是所有快餐店中最低的。麦当劳2001年的顾客满意程度分数为62分，比汉堡王低10分，比Wendy＇s则低3分。
饱受分析师非议和对手打压的麦当劳，也曾试图通过改革内部管理和关闭业绩较差的店铺改变处境。
麦当劳还在2001年进行重组，一共裁撤掉了500到700个职位，地区办事处也有几乎一半关门，大约10％的员工都受到了影响。2001年7月，麦当劳宣布：由于利润下跌，考虑在世界范围内关闭250家分店。最后，麦当劳起用从1971年开始就在麦当劳工作的吉姆·斯金纳做CEO，希望这个“麦当劳制造”的职业经理人能给麦当劳带来奇迹。
遗憾的是，一连串的人事变动不但没有把麦当劳从低潮中救出，反而使得麦当劳人心浮动。
吉姆·斯金纳做CEO后坚持改革，宣布将把麦当劳在美国的5个分公司合并成3个，而这次传出进军零售业的消息则更使人震惊。
北京一位从业多年的美式快餐店负责人对本报记者说，麦当劳设在全世界的3万家店都是成型的快餐店，它们的仓库和柜台都是设定好的，如果要在快餐店中做零售店，将是一个巨大的改造工程，麦当劳将为之付出巨大的成本。某种程度上，这甚至比开新的零售店还要难。除此之外，麦当劳还要寻找新的供应商，并花钱向顾客灌输“到麦当劳买东西”的概念，这些也是需要时间和成本的。
麦当劳步步为营？
被逼上绝路的麦当劳选择非食品零售并非心血来潮。北京某快餐企业负责人张先生认为：“像麦当劳这样的跨国公司做革命性决定必须经过调查。它已经在我们不注意的时候甚至已经悄悄进行了小范围的实践。”
张先生举例说，在美国，麦当劳已经同抵押贷款融资机构联邦住房贷款抵押公司（FreddieMac）展开了初步合作。麦当劳在部分连锁店安装了电脑，顾客可以通过电脑连接到联邦住房贷款抵押公司的网站，进而了解到房屋方面的信息。
现在这种合作是否有偿还不清楚，但是这明显是麦当劳的一种尝试。
早在2001年2月，麦当劳就在深圳开了一家咖啡连锁店——卖咖啡，这应该被看做是麦当劳经营快餐之外的一种尝试。
从麦当劳在中国市场的举动看，更能表现麦当劳零售号召力的是发生在2001年4月的广州麦当劳卖狗风波。麦当劳不过是为促销套餐推出小狗史努比玩具，成千上万的“小顾客”仅仅因为是“麦当劳的史努比”就疯狂抢购，甚至出现伤人事件。虽然有广州工商部门的干涉，广东三元麦当劳食品有限公司在4月至5月仍在广州卖出“史努比”卡通玩具23.3万只，完成销售额233万元。
这个数字简直是惊人的。2001年12月31日，在中国64个城市的麦当劳餐厅又推出另一促销玩具“凯蒂”猫，其促销方法与“涉嫌非法促销”的广州麦当劳贩售“史努比”的方式基本相同。上海华联麦当劳有限公司总经理施文哲在接受记者采访时表示，上海华联麦当劳有限公司在市工商局核准登记的经营范围中明确标注了“可以贩售麦当劳相关的小礼品”。施文哲解释，“相关”即是得到了产品方的“合法授权经营”，例如，2001年4月促销的“史努比”经过了美国UnitedMedia下属公司的授权，而同年年底推出的“凯蒂”则经过了日本ANRIO公司的授权。
北京肯德基有限公司总经理助理张建中则表示，肯德基也做过类似的活动，主要是为促销套餐和新品推广，肯德基的玩具一般随餐赠送，个别是按成本价销售，不靠卖玩具赚钱。
张先生认为，对于肯德基和麦当劳，为促销目的暂时性卖品类少的玩具是可能的，但是如果长期卖非食品类商品，整个商店的仓储、物流、财务、销售、采购等系统都要做出相应变化，甚至是颠覆性的重建。麦当劳可能逐步推广零售店而不是全球同步。至于这次改革带给麦当劳的是转机还是灾难，恐怕只有等麦当劳真正做出第一家快餐＋零售店的时候，才能知道。（记者郭莉）
