《出埃及记》中的人们谁不向往那“流淌着牛奶和蜂蜜的土地”，然而披荆斩棘的开拓之路似乎永无尽头，啤酒龙头企业的扩张也似乎是一系列不成功历史的重演：燕啤在进行收购之后，被并购的公司的利润贡献并不明显，以2001年中报为例，合并报表中的营业利润为13662万元，而母公司的营业利润为13548万元，占合并营业利润的99％以上。青岛啤酒在2001年前的并购企业更是整体亏损，导致各方人士对这种兼并重组方式是否必要产生怀疑。
无奈精彩的外部世界始终是身陷发展瓶颈中的企业所畏惧而又向往的。在日趋饱和的市场中的啤酒企业对此可能感触更深。要不要走出去，怎么走出去，走出去的还是自己吗？
燕京啤酒是2000年才开始加速兼并重组的步伐的，在此之前，其基本上专注于北京市场的经营。但是，燕啤在北京市场上的盈利情况却是每况愈下。这暴露出了燕京啤酒在北京市场所面临的困境。由于燕京啤酒在北京的市场占有率已经超过了90％，再加大投资力度，企图从北京市场上获得和原来一样的投资回报率是很难奏效的。
青啤母公司的营业费用比燕啤母公司的营业费用要多出10个百分点左右，这意味着尽管青啤母公司生产的是高档次的青啤品牌啤酒，但是这种高利润却被高的营业费用所吞噬。如果青岛啤酒不走出本埠市场，那么无论在产能和利润上都没有办法获得继续扩张的空间。
改变这种情况的途径是找到水源好、设备先进的啤酒生产基地直接生产青岛啤酒。这样既避免了长途运输中的各种损耗和费用，又有效地扩大了青岛啤酒正宗品牌的产能。现在能够直接生产青啤品牌的异地啤酒厂商已经有了上海的松江公司、深圳的青啤朝日和广西的南宁万泰，而将来在整合达到一定阶段以后这种能直接生产青啤正宗品牌的厂商数量还会增加。
水资源的紧缺引发啤酒业产能转移
中国水资源的紧缺性也是影响啤酒厂商在本地发展的一个重要因素。众所周知，啤酒行业对水的消耗是非常大的。中国啤酒业平均每吨酒消耗水是20吨。从北京来看，燕京啤酒在北京的啤酒产量达到百万吨以上，如果按照行业平均水耗标准将消耗掉北京2000万吨水，而北京的人均水资源年占有量只有300吨，所以燕京啤酒每年将消耗掉6万多北京人的用水。从成本角度来分析，北京的水资源涨价是大势所趋，如果按照刚才分析的耗水量来计算，水价每上升1元，公司的成本就要上升2000万左右，而燕京啤酒2000年的主营业务收入为17．46亿元。也就是说，水价上升1元，公司的毛利率就要降低1．15％。所以说，燕京啤酒今后必须将新增产能转移到有优质、低价水源的地区。
山东也是一个缺水的省份，从2001下半年开始，山东对工业用水实行差别水价政策。对火力发电、冶金、纺织、石油化工、造纸和酿酒等高耗水、高污染企业用水，不再分计划内用水和计划外用水，一律实行高水价。因此青岛啤酒也必须考虑将新增产能转移到异地。
“销地产”的方式解除了落后的分销体系
在中国，啤酒90％以上是瓶装的，瓶装的酒容易破碎，因此不利于长途运输。
中国的消费者在收入有了一定的提高以后，既不满足于原来的2块钱左右一瓶的低档酒，又消费不起10多块钱以上的酒，因此其消费重点就放在了中档但是新鲜度高的啤酒。而要提高新鲜度，就必须做到地产地销。
中国的分销体系一直没有做到全国统一，各个地方都有自己的一套运输、仓储体系，而且费用高昂。如果通过这样不完善和不成熟的分销体系，将会影响到企业的盈利能力，甚至会出现对地方市场失控的情况，所以企业把厂设到消费市场，就可以绕开分销体系落后的束缚，加快产业集中的进程。
不论是青岛啤酒还是燕京啤酒，都面临着市场拓展和资源瓶颈方面的越来越严重的束缚。而啤酒市场也要求龙头企业去适应消费的新鲜性要求。不走出去，也许可以苟安于一时，但是将来所付出的代价将是沉重的，所以青岛啤酒和燕京啤酒要生存发展，就必须进行生产能力的异地扩张。
中国啤酒龙头企业有必要采用兼并重组的扩张方式
地方消费者认识和认同新进入的外地厂家的产品需要一个很长的过程，尤其是心理上的转变需要过程。
地方的销售渠道和销售终端也会对外地厂家的产品持观望态度，不会马上与该品牌建立合作关系。 外来品牌带来的激烈竞争会使原地方品牌利润趋薄甚至亏损，在中国，这极有可能引起地方政府的干预，外地厂家必须考虑如何化阻力为动力。
啤酒龙头企业在异地扩张中采用兼并重组的办法不但取得了地方政府的支持（很多地方政府都给以免税、停息等优惠政策），还获得了地方的品牌，这样可以使自己的产品低成本、快速地进入地方啤酒消费市场。
一旦第一家外地啤酒厂商通过兼并重组进入地方市场后，它所获得的地方品牌、地方销售渠道和地方政府的支持将大大提高行业进入壁垒，异地扩张的领跑者的优势之一就体现于此。
啤酒龙头企业的兼并重组行为已经成为整个啤酒业结构变迁的重要驱动因素，啤酒行业的游戏规则也随之焕然一新。因此，我们必须用动态的眼光来看待和评价这些兼并重组行为，而不能再沿袭以前画地为牢的经营思路。这种扩张中必然有风险，而机会和收益也与之相伴。
管理和技术输出是兼并重组成功的保证
地方大多数啤酒厂都面临着资本积累不足，技术需要更新换代和管理模式亟待创新的问题。不如此则早晚会在日趋激烈的竞争中败下阵来，因此与啤酒龙头企业合作，得到其资金投入和管理技术支持成为了这些地方啤酒企业的首选。
香港的中策就曾经在中国大肆收购啤酒厂，组成啤酒集团到加拿大上市。由于中策本身并不是一家啤酒公司，也没有得到啤酒公司的合作支持，所以在市场选择和开拓，啤酒技术保障方面都得不到支持，因此，这种并购———包装———上市的资本运作方式，可以使企业在短期内从资本市场上淘金，但是不能长久地在产品市场上生存和发展。
青岛啤酒在其市场扩张的初期并购了扬州啤酒厂，然后简单地将商标换成青岛啤酒品牌，市场对此举的负面反应极大，青岛啤酒最后也未能将这种影响消除，只能将该厂的控股权出让了事。
北京的五星和三环啤酒公司的原投资方美国亚投的背后还有美国的第二大啤酒企业———米勒公司，该公司只是通过亚投间接参股，最后这两家公司连年亏损，只能被收购。 达能在并购乐百氏之初也曾经许诺不变经营班子，但是在乐百氏的发展放缓之后也不得不参与到企业的经营中去，任命新的管理层。
在啤酒业里，地方啤酒厂商在市场上并不占太大优势，绝大多数地方啤酒厂还处于低水平的发展阶段上，从产品质量标准，管理等方面都需要得到提高。仅仅对他们进行资金投入，而不实实在在进行经营管理和技术改造，是不可能使其在竞争激烈的啤酒市场里站住脚的。
成熟的市场提供低成本扩张的机会
在扩张中花钱买生产能力，再通过管理和技术输出和市场营销来扩张市场份额相对便宜，而花钱买市场份额最贵，先人一步的扩张者会因为时机的正确把握而受益匪浅。
青岛啤酒在并购初期主要是根据被购并企业的具体情况，分别采用破产收购、政策兼并、控股联合三种方式，这样可以在占领市场制高点的同时最大限度地降低购并的成本。
圈地后期的啤酒业并购成本将会逐渐提高。青岛啤酒在福建收购已经被新加坡第一家食品公司改造成功的啤酒公司就采用了溢价方式。华润为了获得四川市场份额而投入10多亿买下蓝剑，目前四川是每瓶啤酒不足1毛钱的微利市场，华润要在15年的投资回收期内将10多亿收回，将在品牌、质量、档次和销售方面经受严峻的考验。
青岛啤酒对外资的一系列并购和参股中“顺手牵羊”地获得了先进的设备为提高产品档次获得了廉价的筹码。
整合的关键是人
整合的关键是人。以青啤的做法为例，每个企业派驻包括总经理、工程师、财务总监在内的三名高级人才，40多家企业就要100多名高级人才，同时还需要培养和锻炼出一只或几只销售队伍。整合的难度很大程度就来源于此。
整合中出现的主要问题是市场份额和销售收入增长，而利润增长跟不上。原因在于管理和市场促销费用在整合初期最高，而在整合末期才会逐渐回落。但是一旦在当地遇到强烈的竞争，导致整合成本无法从收入和利润中得到弥补，那么并购的结局将不会很美妙。青岛啤酒曾经靠强大的市场营销在鞍山市场击败了华润，但是当华润也开展大规模的营销反击时，青啤却败下阵来，这样前期的巨额促销投入可以说是打了水漂，这个例子凸显了并购中的风险。
尽管目前一些啤酒龙头企业品牌的知名度很高，但是其市场占有率及生产布局仍不足以使其成为真正的啤酒品牌，龙头企业必须在对兼并重组中所形成的品牌系列加以战略性的管理才能形成自己真正的全国性品牌。（北京天相投资顾问有限公司 石磊）
