从１９７９年起,世界最大的食品公司瑞士雀巢公司就开始了其进入中国市场的努力。２３年后的今天，雀巢公司已经在中国拥有１４家独资企业，１９家控股的合资企业和一个研究中心，在市场上销售奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品、以及眼科药品等众多产品。用公司自己的话来说，雀巢“在中国取得了持续的赢利性的增长”。
雀巢在中国市场上的成功，在很大程度上应该归功于它的中国战略。观察这些特点可以为国内类似企业提供一些参考和借鉴。限于篇幅，以下就这个战略的两个方面的特点做一个简要的分析。
锲而不舍，养鱼以渔
奶制品和咖啡都是雀巢销售的主要产品，但过去中国国内奶和咖啡的生产量很小，市场需求也很小。“想喝奶不用养头奶牛吧？”这句话很多人都用作过笑谈，但雀巢就是这么做的。为了在中国卖牛奶和咖啡，雀巢公司不遗余力，克服了当时与全世界具有极大差异的中国国情，并且深入农户，从帮助中国发展鲜奶和咖啡豆的生产开始，历经艰难，终于在培育市场的同时也确立了自己在市场上的地位。
雀巢公司１９７９年４月派员来中国讨论合作事宜。１９８２年正式谈判与中国的第一个合作项目：合资建立黑龙江双城牛奶制品厂。１９９０年双城厂开工后，奶源立即成了突出的难题。工厂供奶区奶产量低，质量不高。为了解决奶的供应问题，雀巢公司派来一支专家队伍，不仅建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度，而且还教农户照顾奶牛的技术和采奶技术。大大提高了奶农的积极性和技术水平，使该地区的牛奶产量和质量都有了很大的提高。
雀巢咖啡进入中国这个茶文化盛行的国家更是从零开始。１９８９年雀巢公司在长达一年半的艰苦谈判后，与广东某国有企业达成协议，合资经营东莞雀巢有限公司，制造和销售速溶咖啡及相关产品。
一开始雀巢就遇到了咖啡豆供应的问题。当时中国咖啡的消费很少，咖啡豆的种植既不得法又没销路，产量几近于零。为了在中国建立起咖啡豆的本地货源（当然也受中方要求其推动中国咖啡豆种植的条款制约），雀巢在帮助中国农民种植咖啡方面做了巨大努力。
为了让农民放心种咖啡，雀巢不仅保证每年收购咖啡豆的总吨数，明文规定了咖啡豆收购的质量标准和基价，付款方式和将产品运往工厂的方法，还同意帮农民支付咖啡种植贷款的利息，并且派资深农艺师教授农民种植技术。经过多年努力，终于使咖啡在当地的种植取得成功，有力保证了咖啡豆的供给。
在这两个例子中，雀巢都表现出了为进入中国市场、实现在中国这个潜力极大的市场上扩张的目的而锲而不舍的战略坚韧性。这种坚韧性是一种难能可贵的特性，在贯彻实施一个正确战略时，这种特性是取胜的必备条件。
同样明显的是 在上述两个例子中雀巢在为自己创造本地原料供应源的同时都给中国的原料生产者——农民带来了利益。可以说，在客观上这是一种双赢的做法。
当然，这并不一定意味着雀巢是在刻意为中国农民谋利益。说到底，雀巢是一个公司而不是慈善机构，获取利润而不是施善是它的最高目的。雀巢公司在中国帮助建立本地原料供应能力首先是它在中国市场扩张的需要。首先，本地原料价格较进口货要低。而廉价原料有助于它降低制成品的成本。运输费用的节省会加强这个优点。其次，本地原料为雀巢这样的跨国公司提供了原料采购的更多选择，降低因一些产地的自然或社会因素而产生的原料供应方面的风险。再次，食品制成品的本地原料也许更符合本地人的口味从而具有满足特定需求的性质。因此，雀巢公司在中国的上述行为最好的描述应该是“养鱼以渔”。由于它的结果是双赢，毫无疑义是应该予以肯定的。
雀巢的上述行为还有一个连带效应，那就是本地原料供应的增加对竞争对手的发展也是有利的。黑龙江、内蒙古牛奶农业的快速成长以及云南、海南的咖啡豆销路大开已成事实。但是，这对于雀巢来说不一定是个坏事。尽管这会使雀巢的市场份额变小，但蛋糕做大后，利润的绝对值还是迅速增长着。
用国际名牌造中国味产品
雀巢公司在中国市场上的品牌是以国际品牌为主，以本地品牌为辅。例如，其产品在中国市场上使用“雀巢”品牌的就有奶粉、婴儿谷类食品、咖啡、速溶饮料、冰淇淋和矿泉水等。除了鸡精产品中的太太乐和豪极等少数几个品牌外，雀巢公司产品在中国市场上使用的其它品牌也绝大多数是国际性的。这样做的理由显然是充分利用早已声名远扬的国际性品牌在中国消费者中的号召力，发挥品牌优势。
但是，在产品的设计和生产上，雀巢公司却是以中国消费者口味为导向。例如１９９８年雀巢公司推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”等４种雀巢冰琪淋，也是在其冰淇淋产品在中国上市两年的经验基础上，研究开发出来的针对青少年顾客设计的产品。去年底，雀巢在上海建立了研发中心，正是专门针对中国消费者的口味进行脱水烹调食品和营养食品的研究和开发。
雀巢公司为了迎合中国消费者的口味，还勇敢地迈进了它自己过去并不熟悉的领域。例如，目前市场上渐渐风行的中草药饮料潜力很大，但这些本来属于中国的国粹，民族性非常强，但为了争取在这个市场上也取得一席之地，雀巢公司与美国可口可乐公司于２００１年宣布联手进军健康型饮料市场，包括各种茶饮料和草药类饮料，以攻克中国市场。
在以国际品牌为主的同时，雀巢一点也不排除利用中国本地有影响的品牌来扩张它的业务。调料是雀巢公司全球产品组合中销售额比重不断上升的产品。而雀巢相信中国鸡精市场将成为世界上最大的一个，中国鸡精企业太太乐和豪极的品牌和市场份额，对雀巢在这个市场上扩张具有战略性意义。雀巢收购了它们，并利用它们的品牌在中国不同区域市场上进行扩张。也许有一天，它会利用自己发达的国际销售网把太太乐或者豪极变成中国香港、中国台湾、新加坡甚至一些东南亚国家鸡精市场上的名牌产品。
雀巢在中国所做的收购并不多，前段时间在水市场上的收购计划更是被后来居上的法国达能抢了先，但是在慨叹雀巢机制不活临阵寡断之时，我们也该注意到饮用水产品在雀巢的中国战略中并不占核心地位，而且在收购上，雀巢一贯坚持不勉强为之的原则。从雀巢一贯的非中央集权式领导模式看，不应该在灵活性上比别人差那么多，只不过大家的战略导向不同，战术运用也不同罢了。
