零售企业大规模地进驻中国，国内的零售企业该如何应对？哪种经营模式会更赚钱？让我们来听听麦肯锡香港分公司董事彭显伦先生的经验之谈。
据我们所知，法国家乐福与美国沃尔玛在中国的结局不同，这跟他们的经营机制有关。家乐福是一家法国企业，它提倡的是以人为导向，靠人来做市场，管理和服务都贴近人性，经营灵活，弹性很大。相比之下，美国沃尔玛的经营由于它的国际化发展，它的经营更加模式化，管理更加系统化，而在灵活性方面则不如家乐福。
在零售行业，灵活的企业容易赚到钱。因为顾客是灵活的，需求是灵活的，市场也是灵活的。实际上，外国的零售企业大多数都还没有在中国赚到钱。
中国本土零售业集团跟国外竞争者相比，中国的零售企业在管理上比较欠缺的主要有两个：一个是零售业上讲的“类别管理”，是零售业中细节的管理内容，包括产品采购、货架陈列、垂直的供应链管理等。比如货架陈列，中国企业的购物区从视觉角度上看来比较单调一点；另外一个是人力资源的管理，包括员工的招聘、培训、激励等等。中国的零售企业往往更加重视商品而不是自己的员工，而员工才是企业发展之源。在这方面中国企业需要从组织机构上着手解决问题。
彭显伦认为零售企业的发展可以分为三种类型：一种是跨区域的扩张：一种是做大型超市或者便利店这种跨业态的发展，还有一种就是在企业原有的业务基础上，怎么把单店效率提高。前两种发展是短期的粗放型的扩张，而真正的内功没有练好。一旦跨区域的业态发展遇到问题或者遇到竞争对手，最后还是要看谁的内功好。回到刚才的那个问题上来，我们讲到的类别管理、人力资源的管理就是零售企业的“内功”。
在跟外资合作的过程中，中国零售企业如何保持和争取利益？
彭显伦认为，外商由于对本地市场的不熟悉，所以对合作还是很有兴趣的。合资、合作采购、特许经营等等都有可能。但是对国外大的零售商来说，它们不管通过什么样的合作方式，一般都会争取到控制权，因为进入中国市场不仅是一个投资的问题，更是它们的国际化的问题，所以它们不只在资金、财务上控制，还要控制人员、商品，控制管理。这也是由它们的优势决定的，它们在资本和管理上都有很多中国企业所不及的地方。
从中国企业来说，中国企业不但可以通过合作取得业务发展，更加应该抓住时机向国外同行学习管理技能、财务处理、人力资源管理等等。由于外商控制的可能性非常大，所以中国企业在合作的过程中，可以先不把核心业务拿出来跟外企合作。比如上海联华跟家乐福的合作，联合拿出了一小块跟家乐福搞大卖场，这对联华本身的超市业务并没有什么影响，而联华又可以从中学习到经营大卖场的经验技能。
大卖场似乎已经成为了零售业的一个发展趋势。它的经营更加容易一些，可以快速达到规模效应。不过在欧美，零售业态近年来的发展有所变化，大卖场的发展比较平稳，而超市则重新出现了比较大的增长。
做超市起家的企业完全可以做大卖场。不过要注意超市跟大卖场不是一个简单的从属关系。一个企业如果经营多种的业态，应该分开来管理，因为不同的业态经济发展角度不一样，衡量的标准也不一样。如果用同一个企业机构，同一个衡量标准的话，肯定就要出问题。
近年来，业态发展的确经历过几个阶段，一开始是百货商店，90年代中期超市开始铺天盖地，到中后期又涌现了很多大卖场，超市关掉了不少，或者往郊县外省迁徙。那么超市是不是从此就不行了呢？我们参考其它国家的经验可以看到，在上海这样的经济比较发达的城市，在四五年后，随着人们购物意识的提高，超市可能会有一个回潮的现象。超市要做好关键是在生鲜食品上下工夫。
上海华联超市和北京西单商场的合作，标志着中国零售企业开始重视跨区域合作。中国企业需要很快地扩大规模效应，跨区域合作可以达到这一目标，但是从实际运做上来说还是有很多困难的，比如双方的管理系统不一样，IT系统也不一样，在不同的地区做不同的促销也不一样。所以到底规模效应能怎么加强还很难说。
相比之下欧洲出现了一种采购集团，零售公司在采购上达成合作，专门负责如何协调采购需求，规划采购行为等，做得很好。
以国美为代表的家电商场近年取得了骄人的业绩。只要消费者喜欢，这种行业性的零售企业就会出现。在这些店里面，消费者面临的选择更多，价格也比较有吸引力。除了电器以外，家具、服装等行业也可能出现专门的零售集团。比如宜家和英国的百安居等。
经营这种零售企业最关键的在于品牌、质量和设计。而在发展中，这些商场遇到的最大问题就是选择好店址。店址所在的环境必须意味着足够大的市场潜力、足够大的面积和比较方便的交通。
规模效应和成本优势是经营零售业的秘诀。对不同发展阶段的企业来说，资本和规模的扩张是一个取舍的问题。我认为企业首先应该要寻找到好的发展方式和商业模式，在资本增长的同时保持利润的同步增长这是非常重要的；另一方面在多业经营时要保持核心竞争力，我们看到很多零售企业圈到钱后却投资房地产，这对它的核心业务能有什么帮助呢？
零售业管理中容易出现的浪费主要有两部分：一部分是店堂管理的费用，包括日常经营的费用，如果管理不善会有浪费，但是在企业之间这个差别不太大；另外一个就是机构的问题，管理的好坏会决定机构的臃肿程度，像采购部是零售业重要的部门，它的大小跟管理的好坏很有关系。当然管理好的企业会节省成本，比如一批货物要过期了，管理得好的就会及时促销，管理不好的就让它烂掉，这样就有成本的差异。(巴东生)
