—关于哈啤推进集团化发展的调查
哈尔滨啤酒集团公司是我国历史最为悠久的大型啤酒企业。近年来，哈啤集团公司牢牢把握市场经济脉搏，通过实施资本扩张战略，仅用3.2亿元资金，就将生产能力由8万吨提高到110万吨，跃居全国同行业第四位。预计到今年年底，哈尔滨啤酒集团公司总资产可达20亿元，完成产销量91万吨，实现销售收入13亿元，利税总额4.3亿元，利润1.1亿元，分别是1993年的10倍、11倍、13倍、22倍和37倍。哈啤集团公司仅用八年的时间，使企业从小到大、由弱变强，创造了令人瞩目的奇迹，展示了企业集团运作、发展壮大的成功之路。
一 推进资本运营，实现
资产有效重组和稳步扩张
90年代初期，激烈的市场竞争使尚未从计划经济体制脱胎的哈尔滨啤酒厂处于资不抵债、产品市场占有率下降、职工人心涣散的困境。面对前进中的困难，在政府不投钱、银行不贷款，走股份制、申请停息挂账等几条路子都行不通的情况下，新任厂长李文涛带领一班人以哈尔滨牌啤酒的品牌优势和技术优势为依托，在解决企业发展资金和规模扩张上连续走出三步好“棋”，使企业在国家不增加投资的情况下，由一个年产8万吨的啤酒厂发展成为拥有一个核心企业、8个子（分）公司的集约化、规模化的大型企业集团。
第一步棋，通过招商引资，引进香港新中港集团公司资金1.3亿元，把企业资产负债率降下来，把企业搞活。
1996年，哈尔滨啤酒厂与香港新中港集团公司合资组建了哈尔滨啤酒有限责任公司。港方投入1.3亿元人民币（现股权已转让给香港中企基金），哈尔滨啤酒厂以1.2亿元资产投入，双方在按比例分享利润的同时也按比例分担债务，这样企业的负债率由108％下降到47％，实现了品牌优势与资金优势的结合，并通过技术改造，企业生产能力由8万吨增加到30万吨。
第二步棋，发挥品牌优势，实行低成本扩张，把企业做大。
1996年9月，哈尔滨啤酒有限责任公司又将企业更新改造后闲置设备经过整修迁移到濒临破产的海伦制酒总厂，投入部分流动资金，成立了哈尔滨啤酒有限责任公司海伦分公司。包括闲置设备在内先后仅投入1000万元，使一个原来不生产啤酒的企业在5年内形成了5万吨的啤酒生产能力。
1998年10月，哈尔滨啤酒有限责任公司投入1900万元收购了已停产两年多的哈尔滨亚洲啤酒有限公司外方持有的70％股份，将公司更名为哈尔滨啤酒（松江）有限公司，通过对关键设备的填平补齐，使其生产能力由5万吨扩至10万吨。
1999年9月，哈尔滨啤酒有限责任公司利用无形资产和1900万元资金作为投入，收购了设计生产能力10万吨的鹤岗啤酒厂。通过引进哈尔滨啤酒有限责任公司的生产工艺技术和品牌，使鹤岗啤酒厂用一年的时间便实现了销售市场、销量、管理、工资、税金“五个历史性突破”。
2000年1月，哈尔滨啤酒有限责任公司又依托其百年品牌优势，与位于长春市和吉林市中间地带的吉林省国人啤酒有限公司合资，仅投入250万元就控股组建了吉林哈尔滨啤酒有限公司。通过技术、管理整合和设备租赁，迅速将原企业年产3万吨的生产能力提高到5万吨。哈尔滨牌啤酒在吉林市场也由“外来客”变为“座上宾”。
通过兼并海伦啤酒厂、哈尔滨亚洲啤酒有限公司、鹤岗啤酒厂、吉林国人啤酒有限公司，哈尔滨啤酒有限责任公司走出了集团化成功的第二步，做到了把企业做大，生产能力达到55万吨，集团公司整体效益大幅度提高。
第三步棋，抓住机遇进行市场融资，壮大规模打造“航母”，把企业做强。
进入新千年后，中国啤酒资本大战的序幕已经拉开，面对登陆抢滩的竞争对手的挑战，2001年6月，哈尔滨啤酒有限责任公司与香港中国企业基金发展有限责任公司在香港合资注册成立哈尔滨啤酒集团公司，集团公司抓住粤海集团调整啤酒产业发展战略的时机，筹资2.45亿港币将隶属粤海北方啤酒集团公司的年生产能力总计45万吨的佳木斯、牡丹江、长春3个啤酒厂外方股份收购。至此，哈尔滨啤酒集团公司已形成超百万吨的生产规模，处于东北三省啤酒市场“区域领导者”的地位，成为全国啤酒行业的“航母”级企业之一。
二 打造哈啤品牌，
增强集团核心竞争能力
一个企业强，首先是品牌强。哈尔滨啤酒集团公司十分重视品牌培育，努力打造哈啤品牌，使集团的核心竞争能力显著增强。
从产品质量抓起，确保哈啤品牌声誉。
哈尔滨啤酒集团公司领导班子坚持“质量是哈啤之本”的理念，把不断提高产品质量作为培育哈啤品牌的基石。一是围绕提高质量持续进行技术改造。以保留百年酿酒工艺为前提，投资4500万元实现了生产全过程的自动化，稳定和提高了产品质量。近期企业还将投入1.8亿元进行技改，实现纯净酿造（无氧、无菌），届时产品质量可达国际一流水平。二是加强质量检测。引进了当今世界最先进的产品质量检测设备，在全国首家做到每条啤酒包装线上都配有光检机和喷码机，确保每瓶啤酒的质量。三是建立和完善质量管理体系。哈啤集团公司编制了《质量管理手册》，规定了125个质量程序、102个相关文件和114项质量记录，明确了工艺管理的标准，使生产全过程质量控制有章可循。质量评价办法落实到人，并通过建立岗位职责、绩效评价体系来强化。在生产一线实行主任工程师一票否决制，切实保证产品生产严格按工艺标准进行。上述几项措施实施后，哈尔滨牌啤酒质量稳定，各项理化指标合格率均达100％，1997年，企业顺利通过了ISO9002质量认证。
从科技创新入手，提升哈啤品牌科技含量。
哈啤集团公司成立了技术开发中心，把技术创新放在战略层面，每年投入上千万元用于新产品开发，占销售额的1.6％，比全省平均水平高30％。近几年，哈啤集团公司每年都推出三四种适应不同消费阶层和消费群体的新产品，高档啤酒产销量由5年前的5000多吨猛增到现在的3万吨。目前哈啤集团公司的系列产品已达24个。为占领国内啤酒制造技术的制高点，哈啤集团公司坚持与国内顶尖的科研部门开展技术合作。在北京食品发酵研究所国家级专家的帮助下，建立了溶解氧控制体系和完善了微生物管理体系，彻底解决了啤酒风味与质量波动的老大难问题，对大幅度提高产品质量起到了关键作用。
在知名度和美誉度上做文章，增加哈啤品牌附加价值。哈啤集团公司在不断追求产品“零缺陷”的同时，把品牌的内涵与外延结合来抓，不断提高品牌的知名度和美誉度。主要是抓好“四品”：一是品质，使哈尔滨啤酒品质优良、稳定；二是品级，做到产品包装靓，品级高，优质优价；三是品位，赋予一定文化内涵，既体现历史悠久、百年精华，又体现时代特征即科学严谨、保健等；四是品德，把哈啤人踏踏实实做人、扎扎实实工作、规规矩矩酿酒的良好品德和哈啤人敬业、创新、不断进取、敢于竞争和团队合作这五大精神附着在产品上。经权威部门评估，哈啤品牌无形资产已达20多亿元。哈啤集团公司成为黑龙江唯一一家主导产品全部获得国家啤酒行业名牌的企业。
三 确立“市场领导企业”营销观念，以市场扩张牵动集团公司的规模扩张
哈啤集团公司领导班子认为，在竞争性行业，决定企业生死的关键因素是市场，产品的市场空间有多大，企业发展空间就有多大。在这个思想指导下，哈啤集团公司始终把市场开发摆在企业发展的战略位置，以市场扩张带动生产基地的不断延伸。
建立以满足客户需求为中心并能快速作出反应的市场营销体系和信息网络。哈啤集团公司建立了以哈尔滨为中心，以黑吉两省区域中心城市为根据地，覆盖黑吉，挟制东北，辐射华北、华东的市场构架，在全国设有11个销售分公司，批发商900多个，除新疆、西藏、青海三个省区，都有销售网络。其产品在哈尔滨市场的份额已占70％以上。还远销英国、法国、加拿大、香港等近10个国家和地区。哈啤集团公司的销售人员达120多人，占职工总数的10％，分别比1995年增加了1倍和7个百分点，而且绝大多数人具有本科学历。哈啤集团公司把遍布国内外的众多批发商做为企业的重要资源和营销网络的重要组成部分，为了充分调动他们经销哈啤产品的积极性，按批发商对企业贡献的大小、忠诚度高低进行分类，实行不同的激励政策，取得了良好效果。
把营销工作寓于服务之中。哈啤人认为，让客户满意是营销工作的基本出发点和落脚点，服务的质量决定客户的满意程度。哈啤集团公司在1997和1998年，先后实行了鲜啤和瓶啤销售的24小时全天候服务，1999年全面构建了企业服务体系。服务体系由6个部门、10个环节组成内封式系统，由销售总公司统一管理，运输、供应、财务、生产、技术部门配合实施。该系统涉及到的160多名员工均受到规定的严格约束与考核。为了方便客户，哈啤集团公司把能集中办公的环节，全部集中起来，客户提货速度比原来节省了一半时间。
挖掘品牌的文化底蕴，树立和宣传企业形象。
哈啤集团公司充分认识品牌文化的经济价值，他们在实现产品内在品质好与外在包装美相和谐的同时，在广告上深挖哈尔滨啤酒品牌所蕴涵的历史文化，一则清朝人喝哈尔滨啤酒的电视广告，深刻揭示了哈尔滨啤酒悠久的历史文化；先后播映的几部哈啤电视专题片，使哈尔滨啤酒的社会功能和文化功能远远超过自身的实用功能。1998年抗洪期间，哈尔滨啤酒有限责任公司五次慰问抗洪一线官兵，两下灾区慰问灾民，两次在赈灾义演晚会上义捐。在哈夏音乐会上，成功地创下了万人同饮哈尔滨牌“太阳岛啤酒”吉尼斯记录。他们还请来专业文艺团体，频繁地在省内外举办形式多样的回报消费者街头消夏文艺晚会等。多次参加有关部门组织的消费者信得过产品活动。这些大规模、多层次、多形式的文化促销活动，赋予了哈啤这个品牌以人性化和丰富的文化底蕴，企业与消费者的感情距离拉近了，广大消费者对哈尔滨牌啤酒更加青睐。
四 坚持集团公司一体化经营，
最大限度地发挥资源整体优势
哈啤集团公司在内部确立了“集团利益高于一切”的宗旨，对企业全部资源进行优化整合，实现效益的最大化。在经营管理上实现“五统一”：
实施工艺、技术和质量的统一标准。为使被并购企业能按哈尔滨牌啤酒工艺技术标准进行改造和组织生产，他们每并购一个企业，都要由集团公司派出技术代表，对原材料购置、设备改造、工艺流程及员工培训方面严格把关，不达到产品的质量标准，绝不能挂哈尔滨牌啤酒牌子。企业正式投产后，实行专业总监和地区总监相互制约的质量管理责任制，总经理要接受集团公司专业总监和地区总监的监督、检查、指导、协调和评价。通过这样严格的质量监督，被并购的企业都实现了标准化运行，确保了产品质量。
实施资金的统一调度。哈啤集团公司对所属企业财务流程、成本核算、财会报表和财务分析方法等实行统一管理。各成员企业财务人员由集团公司统一派驻，实行垂直领导；对拆借资金、固定资产投资、转让和租赁等必须由集团公司财务部审批；车间核算人员归财务部门统一管理，严格按成本倒算法对每一道工序、岗位进行考核和奖罚。初步统计，1997年以来，集团公司内调资金近8000万元，节省财务费用近千万元。
实施物资的统一采购。哈啤集团公司规定对产品工艺技术质量等有重要影响的大宗物资由集团公司统一采购，降低采购成本10％；对小量分散的辅助物资，由企业在集团公司确定的质量和价格标准范围内采购；集团公司设立物资采购总监，定期审计检查采购情况。“松江”啤酒公司被并购后，购买吨煤价格下降了近20％。初步核算，集团公司实行物资统一采购，每年可节省支出3000多万元。
实施市场营销的统一管理。哈啤集团公司对所属单位和24个产品，在产品包装设计、广告宣传、销售政策、市场划分等重要营销环节全部实施统一管理。由于能实行集中统一指挥，哈啤集团公司用半年左右的时间，即可抢占国内一般中等城市的市场。
实施人力资源的统一开发利用。哈啤集团公司对人力资源管理的核心是达到人尽其才。集团公司设立了人力资源总监与地区总监共同负责制，统筹规划各成员企业人力资源的吸收、培训、开发和管理；构造了阶梯式劳动人事管理模式，员工通过技能考核和竞争进入相应阶梯。人才的合理开发利用，使企业真正实现了“减员增效”的目的，核心企业哈尔滨啤酒厂，1993年产量仅8万吨，员工多达1700多人，现在年产30万吨，员工仅1200多人。
统一管理，资源优化整合，使企业深感组建集团公司所带来的1＋1＞2的显著成效。最近，集团公司又出重举，向国际招标，建立目前最先进的ERP管理系统，对人流、物流、财流、信息流由事后控制变为事先控制，由静态管理变为动态管理，由定性分析变为定量分析，待全部实施后，哈啤集团公司的经营管理可进入国际先进水平。
哈尔滨啤酒集团公司由一个困难企业发展成为国内啤酒行业的重量级企业，是他们在市场竞争中按市场经济规律大胆探索，实现自我发展的结果，是黑龙江省企业集团化发展的成功范例，也是国有企业在市场经济条件下建立现代企业制度，把企业搞活、做大、做强的成功范例。我国已加入WTO，发挥黑龙江省资源、产业和人才技术优势，造就企业“航母”，已是增强企业市场竞争能力的必然选择。哈啤的经验，对黑龙江省众多的企业集团发展有很现实的示范作用。 徐有芳（作者系中共黑龙江省委书记）
