目前，企业必须面对的现实是中国社会正处于转型期。所谓转型期，表现为三个特点：
一是社会价值观呈现出一种多元化的趋向，随着近四十年改革开放，尤其是近年来互联网带来的信息爆炸，中国社会已经完全摆脱了过去“整齐划一”的一元价值观时代，教育背景、利益诉求、社会阶层等因素都在促进社会成员的价值观朝多元化方向发展。
二是近百年来，在经历了数次或明或暗的文化革命，中国传统文化已经受到极大的冲击，而新经济革命内生的文化、随开放而来的西方文化、强势执政力量倡导的文化等几股文化源流并未有效融合，主流价值观尚未形成，中国社会仍处于一个文化混沌期；
三是残存的中国传统文化里，存在着与现代企业乃至现代组织形式不相容的文化基因，极大阻碍了中国企业升级的进程。 在此社会背景下，企业在进行企业文化建设时，应处理好如下几组命题：
第一，正确处理社会文化与企业文化的关系
社会文化、社区文化是社会群体为了解决外部生存和内部整合形成的一组范式。
比如，近亲不结婚就是要保护种群的生存质量和延续而建立的一种规则；孝道是上下代之间的契约，要求上一辈人对下一辈人承担无限责任，而下一代对上一代人也承担无限责任，这样一个种群就有了连续性；“义”是朋友之间的义无反顾、两肋插刀，另一方面也强调滴水之恩当以涌泉相报，本质上是一种社会公认的契约关系；古代的师徒制要求师傅像父亲一样对徒弟承担无限责任，同时也要求徒弟对师傅也承担无限责任。这些都是社会文化的一种目的性，解决了人类自身的内部整合和外部生存的要求。
企业不可能脱离社会文化的大背景而独立存在，也不可能做逆社会潮流的事。企业本身也是社会的一部分，塑造企业价值观的本身就是对社会文化的参与。虽然社会正处于转型期，但整个社会的向好趋势仍然是明显的。企业在进行文化建设时，应当借鉴战略制定的思维，顺应社会发展大势，顺势而为。 第二，从企业家的价值观到企业的价值观
企业的价值观是由企业的目标、使命、愿景演绎出来的一组价值原则，这个原则跟个体的价值观可以不完全一致。
员工只有在履行公司职务的时候才必须遵循企业的价值观，在履行个人的行为时应允许个体的价值观存在，与企业是一种价值交换关系。个人的价值观在组织中表现为动机，企业为了激发员工的积极性和对企业目标的认同性，要通过利益分配和控制机制让员工形成企业与员工之间的交换，引导员工形成组织的价值观。
区分清楚这个概念以后就会发现，其实员工价值观多元化并不是坏事。而且，这种多元化只是相比改革开放前整齐划一的价值观而言，但与西方发达国家相比，我们的价值观并不多元化。王宝强离婚事件就可以证明，他发表因妻子出轨提出离婚的申明，马蓉就遭到全民的谩骂。可见，我们的价值观其实并不多元，更没分裂如美国两个总统候选人之间的那种程度。
企业在进行企业文化建设和价值观整理的时候，不必把多元化问题看得多严重。员工层面的价值观多元化的严重程度远远小于企业家把自己凌驾于组织之上，而不是把自己置于组织之下的问题。企业管理层到底信不信企业有价值观，能不能真正立足于把组织当作一个脱离老板个人意志的独立生命体，赋予其目标及宗旨体系，这才是企业文化与价值观管理的核心问题。
个人认为，员工价值观多样化的问题之所以变得突出，或者经常被拿来作为文化与价值观管理的阻碍，根源在于大多数企业老板不是从企业宗旨思考企业应该建立什么样的价值观，而是把自己的价值观试图强加给组织。这会让员工觉得组织的价值观没有合法性，不是用来支撑企业目标的实现，也不是用来平衡企业各个利益主体之间的利益。
解决的正途还是回到我们过去常说的一句话：企业家要转型，要由企业家的企业转变为企业的企业家，真正把企业看作一个独立的生命体，以及各个利益相关方实现各自目标的一个平台。 第三，认清企业文化建设与管理面临的三大挑战
企业在与社会互动的过程之中，文化真正遇到的第一个挑战是在过去几十年里，中国传统文化出现断层，导致文化变得无序。
第二个挑战就是西方文化的冲击。西方文化与我们的文化是两套体系，有着不同的逻辑。由于西方文明比较发达，传到国内以后冲击了我们的传统文化，使之出现无序和失衡。当两种文化拼凑到一起时，就变得不成样子。
比如，孝道文化本来强调上下两代都对彼此承担无限责任，而西方文化强调独立。这种文化传到中国以后，就出现了这样一种情况：上一代对儿女还在承担无限责任，而下一代对父母却在强调个性，强调，造成上下两代人之间的失衡，更在农村出现了子女不赡养老人的情况。
再如，西方企业文化建立在契约经济之上，而中国又强调师徒制。郭德纲与徒弟之间的争端闹得沸沸扬扬，本质上是试图把两种文化都导入到企业里去，只采用对自己适合的部分——师徒制下，师傅对徒弟不承担无限责任，如同契约经济下不强调自己的义务，而是把所有的责任都强加在员工身上。这就造成利益失衡，是中国秩序重构中产生的一个问题。 还有一个重大挑战是，毕竟企业这种组织形式是根植于西方文化基础上的，中国文化从根子上有一种与现代企业制度不相容的东西。
比如，中国人缺乏原则性（太强调实用和灵活），但企业是建立在一组原则之上，管理的起点也是原则。如果没有原则性的话，组织很难存活，管理也很难有效。缺乏原则性很多时候使得组织的价值观无法贯彻。往往是一群人一商量，包括老板也参与合谋，就把组织的原则性给颠覆掉了，这是大问题，是每个组织最应该警惕的最大腐败。
还比如，中国文化是表面上的集体主义，其实每个个体都有自己的“小九九”，是集体主义掩盖下的个体主义。不像西方，比如美国人表面上看是个体主义，其实他们很强调团队精神，遵循的是集体主义、集体利益。中国的这种文化很容易破坏组织的形成和团队的形成，很容易把个人利益置于组织和集体利益之上，这是企业建立价值观一个很困难的地方。
再比如，中国人的契约精神缺失，而价值观其实是一种契约，是一群人走到一起，在组织中共同约定的必须恪守的方式。没有契约精神也就意味着对组织的价值观没有发自内心的认同感。
正是这些中国文化根源上与现代企业不相容的东西，使得企业的价值观很难建立。从这个意义上来讲，虽然我们这么关注华为，有那么多研究华为的成果，但华为的案例还是被严重低估了。其实华为不仅仅是一个成功典范，还是一个在中国文化的土壤上如何培育出现代企业的范例：其立足于中国文化的土壤，向西方学习，把西方的制度精髓、文化精髓硬生生地拉过来，建成了一个现代企业的样板。如果我们从文化的视角来研究华为是如何与社会文化互动的，更有现代性的意义。
从这一点上来说，中国的企业家比西方的企业家更艰难。西方企业家更多致力于商业创新，而中国企业家还要在组织形式上创新。只有在两种创新上都有突破，才有可能做出成就。不过，时下的小米、乐视等企业强调的生态圈概念在西方并没有那么火，这属于中国企业的组织创新，既尊重了中国集体主义旗号下的个体主义，又强调了整体抱团的概念，是适合中国文化的一个组织形式。最近比较流行的合伙人的提法，同样如此。
