现在许多企业面临转型问题，转型往往需要融资。本文综合提炼了七种情况，或者称为七种“棋局”，并向需融资的企业家提供破解办法。
打开棋局之前，首先告诉读者朋友：成熟期企业融资并不难，因为企业此时已经上了规模，银行、VC/PE、政府都可能来追你。打一个红色的比方：毛泽东领导的军队到了抗战时期，弱小的红军(等于现今的民营企业初创期)已经变成了八路军新四军，队伍壮大了，全国民众支持，老蒋还给军饷，所以筹钱并不像红军时期那么困难。但是，情况变得错综复杂：仗怎么打，各方怎么协调，友军又联合又摩擦，老蒋和日伪军时不时的联手搞你一下子。如今企业终于发展到了成熟期，怎样巧妙合理地融资？如何化解转型风险？怎样应对融资之后的企业整合风险，而且还要为上市铺路，这些处处时时考量着企业家的智慧。此时的企业家往往感到力不从心、“知”不从心(不仅实力达不到，知识也不够用了)。
棋局一：什么样的VC/PE投资方适合我，如何挑选投资方？
笔者在南方某市的总裁班上，遇到一位中年企业家，从事生物工程。他的困惑是：有两家VC/PE投资公司在追他。一家条件是：投资资金大，包括许多现金，但是要求控股；另一家条件是：投资资金小，包括不多的现金，但是不要求控股；中年企业家来求教笔者。笔者面谈之后，转天又去他的公司实地考察一下。之后告诉了他：“如果投资方给你的只是钱，那么你得到的太少了”。
VC/PE投资方有不同背景，相应也有不同的投资模式。例如有战略投资和财务投资；有控股或不控股之分；有现金或者股权折算之分等许多形式。例如大企业对于小企业的投资或并购收购，属于战略投资，目的在于小企业对于大企业的扩张具有互补性。大企业不仅投入资金，而且介入公司经营，可能控股或不控股。战略投资的最大好处是小企业不仅得到资金，而且得到大企业的雄厚资源，往往这些资源比钱都重要。大名鼎鼎的周鸿祎(微博)早期创办的3721公司被雅虎收购就属于这种情况，所以周鸿祎几年之后就羽毛丰满了。财务投资指VC/PE投资方仅仅投入资金，并不介入公司经营管理，往往不控股(占股份不超过50%)。只要过几年公司升值他们能够获利退出即可。例如周鸿祎的奇虎公司的第一轮VC投资者GMO Venture Partners就是财务投资，将其持有的奇虎156631股A类优先股转让于IDG资本，转让代价40万美元；将其1534979股A类优先股转让给联创策源，转让代价392万美元，以五倍溢价获利退出。
许多中国民营企业家心胸不宽，他们喜欢VC/PE的财务投资。他们心想：“我只需要你的钱，不需要你插手我的公司经营，我还是想怎么干就怎么干，我说了算。”一方面，在中国国情文化下，有一定道理。因为太多的股东插手经营，可能造成公司方向和管理混乱。但是另一方面，成熟期的公司规模已经超出了创始人个人能力精力的极限，而且个人要发大财和公司要大发展往往依仗上市，上市必须使企业规范化。创始人企业家早晚要脱离“一人说了算”的格局，早些规范化，个人素质早些提升比晚些强。
从挑选VC/PE投资方来看：企业家要注意挑选那些愿意和企业共同长大，不急于投资增值获利“逃跑”，较公平地与企业家和骨干团队分利的投资方。投资方的背景、口碑可以从网上及接触其投资过的企业了解到。
最后，回到上面的那个案例。笔者考察了那位中年企业家的公司之后，告诉他那两个VC/PE投资方都不大合适，建议他花点儿时间做做功课。可以同时考虑银行和政策对于生物工程产业扶持。并且笔者会帮他筛选VC/PE投资公司。
结论是：既然企业方不熟悉VC/PE投资，那么就花点儿时间补补课，不要急着拿投资方的钱。一旦拿了钱，之后发现双方不是美满的“婚姻”，引起股东纠纷，则后悔莫及。
棋局二：如何对价、出价、还价？
当投融资双方坐下来谈判时，首先的议题就是“投多少钱，占多少股份”？
笔者首先教企业家这么说话：“投融资有行规，我们按照行规办就行了，具体多一点少一点没有关系，我是开通务实的。”如果投资方问起“投融资的行规大约是怎样的？”企业家就可以给他看下面表。
企业家可以指着这张表说：“你看，在上市之前的企业成熟期，私募融资通常是数千万至上亿，多轮融资ABC总计达到40%～60%的股权，所以，单轮融资远远不能达到50%以上控股。”例如：PE投资方出资1000万，通常不会超过10%的股权。
