内容导读：6年前那场轰动一时的达能娃哈哈合资冲突几乎葬送了达能在中国的前程，现在它怎样了?
2009年，当法国人庞雅克(Jacques Ponty)来到中国担任中国达能饮料总裁的时候，迎接他的首先是一场残局。之前，达能放弃合资策略，陆续从与娃哈哈、蒙牛、光明乳业的合资公司中撤出，这个全球第三大食品巨头彼时面临的尴尬是，市场份额迅速蒸发，远落后于体量接近的竞争对手雀巢及卡夫。
庞雅克的首要任务就是重新制定中国业务战略。3年过去，他已经完成了一部分目标。中国达能饮料与水业务是其四个业务板块中发展最好的一部分，为整个中国区业务贡献了接近45%的销售收入，相比之前已提高一倍。其主要品牌脉动在2011年增长超过70%。
这并非易事。在中国饮料市场上，以可口可乐、娃哈哈、康师傅为代表的几大派系都极具实力。庞雅克采取了与竞争对手截然不同的打法。许多城市分销商接触达能后，第一反应是和后者讨论如何把渠道做大，覆盖更大的区域—这是其他品牌惯常的需求。但令他们意外的是，在庞雅克眼中，这却不是最重要的。
中国的一些本土企业在渠道方面非常深入，娃哈哈、康师傅，以及与中粮合作的可口可乐凭借自身的品牌和渠道优势，已经深入到中国的许多四线城市以及小县城。而与中资合作方“离婚”后的达能却无法在短时间内做到这一点。如果依此常规路径，想后来居上甚至缩短与对手的差距，无疑将更为漫长且充满风险。
达能发现，中国饮料市场的真实销售情况是，大部分的饮料产品都是在很小型的摊位出售，比如社区超市、杂货店，这些小型门店通常销售多种产品和品牌，管理情况复杂，身处其中的品牌很难建立起很高的知名度。而在品牌商这一端，销售团队也会同时经营着多个品牌。虽然这种多品牌同时推进策略已成为快速消费品行业的惯例，但达能却决定将精力放在少数品牌上。“我们的销售团队在大部分的城市都专注于一个产品的发展和成功，脉动的成功有赖于我们的团队专注于一个产品和品牌的开发。”庞雅克告诉记者。
庞雅克是一个非常注重细节的人，每个月，庞雅克会亲自下到各个市场进行门店终端的查看，检查终端的执行情况。在中国达能饮料部门，已经有80%的高层员工是中国人，尽管庞雅克不会说中文，但是他非常喜欢与中方的员工争辩，以探讨中国本土市场的情况，他也非常欣赏能够跟他争辩并且能够说服他的人。
庞雅克也很喜欢用数据说话。以覆盖率来说，除了销售员自己上报的数据，达能还会聘请第三方公司在城市里做调查，内容包括“该城市究竟有多少商店，这些商店都位于哪些地方，这些商店的销量究竟有多大”等等，并用销售代表上报的覆盖门店数量与第三方检测机构反馈的数量进行对比，以检测是否做到了目标覆盖率，通过这种方式来检查销售策略是否执行到位。通过这些量化的数据对比。虽然有的时候在某一个城市有了很好的发展，但是若该城市的覆盖率仍然没有达到要求的话，庞雅克会要求分销商加强该城市的销售建设，而非急于拓展下一个城市。
在达能看来，虽然主打品牌脉动已经渗透到中国的多个城市，但重点城市只有100多个。“我们绝大多数生意会集中在这些城市里面，在这里我们会有非常完善的销售和市场支持。我们希望这类重点城市接下来可以更多。”中国达能饮料市场及销售战略发展副总裁周涛告诉记者。
脉动曾经被定位于运动型饮料，但是达能发现，这块市场空间其实并不大，因为中国消费者并不如欧美人一般热爱运动，运动型饮料的定位只会让消费者越走越远。经过市场调查分析之后，脉动被重新定位于维生素功能性饮料，并且为了更好地贴近年轻人，脉动还推出了“倾斜”的市场广告战略，使得脉动的定位更加清晰。广告中，一个年轻小伙儿在街上走但身体是倾斜的—用这样一个非常有趣的方式展现了年轻人失去活力后的状态。对于脉动的主要受众年轻人来说，这个广告独特且风趣幽默，一经投放，就使其品牌更被消费者记住。
与此同时，脉动不断地推出新口味，并且根据中国人的特点进行口感改良，它富含维生素，低糖，希望成为中国消费者随时都愿意享用的健康饮品。“未来我们将推出更多新的规格和口味，继续根据消费者需求做出多元化调整，以提高销量。”庞雅克说。
对于是否要开发新产品，之前在内部也有过争论。为了满足每年的增长目标，新品是一个很好的推动剂。但达能决定暂时保持谨慎，虽然比起竞争对手凶猛的扩张战略，这不一定是最好的策略，但却是目前最符合达能饮料在中国业务状况的策略。
庞雅克选择做减法，以退为进。来中国之后，他缩减了非重点业务，比如缩减乐百氏的酸奶业务、出售正广和等。回顾过去达能在中国市场收获的教训—比如多年前，脉动曾经也推出过一些子品牌，但是都纷纷失败了，导致生意波动—庞雅克认为这是必须承受的变革成本：“我相信我们现在执行的是正确的战略规划，所以现在没有理由改变这个战略。” (作者：林仲旻)
