很难去判断携程此刻加速是否还来得及，但它不得不去面对一个现实，业绩增长放缓导致资本市场的看空，而这个负面信息映射在营销上，就会造成品牌影响力的降低，继而进一步影响到销量，这成了一个“死亡螺旋”。
携程刚刚发布的Q2财报并不算理想，净利润同比下降了55% ，当天的股价便跌了11.88%，创3年新低。
携程CEO范敏曾把旗下的四块业务——酒店、机票、旅游和商旅比作是四个爪子，“酒店和机票是前面两个大爪子，而旅游和商旅是后面的小爪子。”但当“大爪子”开始萎缩无力时，后面的“小爪子”却还使不上劲。
所以，理论上5亿美元有其更深层次的价值。最浅显的理解是提振酒店和机票业务，让其恢复“现金奶牛”的作用，从而直接影响到品牌影响力，提高客户的忠诚度。在此基础上，给旅游和商旅足够的时间和资源。理想的状况当然是在5亿美元没花完之前，两块新业务就已经能够独当一面了，这样携程的商业模式就可以平稳地完成过渡。
从这个角度讲，负责旅游业务的副总裁郭东杰压力应该是最大的。旅游已经连续四年是携程内部发展最快的业务，但依然不足整体收入的20%。“今年我们要提速了。”在郭东杰看来，今年投资太美旅行以及推出鸿鹄逸游(高端旅游产品)之后，携程在高端旅游上的布局已经初步完成。
但之前携程一直坚持自己研发产品，而中、高端旅游产品包含的元素越来越多。除了酒店和航班需要更宽的选择范围之外，地面上的工作更是繁杂。从机场到酒店的大巴、从酒店到景点或繁华商业区的接送服务、购物的增值服务、交通卡、电话卡、特约餐厅、SPA以及导游都要覆盖。携程强调的“一站式服务”不是简单的分销，而是包括售前、售中、售后的服务。
“这使得我们的研发速度很慢，经营成本也不断增加。而关键问题是这样仍然没办法满足客户需求的快速变化。”郭东杰称。
于是，他们越做越累，为了尽量地满足个性化需求，不得不去整合更多的旅游元素。郭东杰说：“散客化是未来的趋势，而我们一年服务100多万人次，都是一个个散客订单构成的。这对于以组团模式为主的传统旅行社来说，挑战是极大的。”
但这让携程旅游变得极其缺乏效率，郭东杰一直在思考效率的问题，如何能够缩减产品的开发周期，并且快速地进行复制。
“旅游业务要做成一个平台，这已经提上日程了，我们组织了专门的团队进行技术开发和流程准备。”谈及此处，郭东杰很是兴奋。
走这样一步棋，携程旅游便活了。携程自己的团队专做高端市场，可以完全满足个性化的服务，而产品的丰富度则由平台来完成，既不影响平台的公平性，因为产品档次划分得非常明确，又极大地提高了效率。
但最大的潜在风险是，做惯了中介模式的携程对运营平台根本不熟悉。郭东杰研究了非常多的互联网平台模式，他认为最适合携程的就是亚马逊模式，“这是一个完全开放的平台，而且它的产品也是以客户为中心去设计。”郭东杰称。
在美国，“寄生”于亚马逊的公司基本上是这样一种状态：通过亚马逊导来足够的流量，然后帮助你处理客户的付款，并保留客户的电子邮件地址，你可以使用Web Services服务数据库去管理这些数据，最后由亚马逊的配送服务Fulfillment发货，而售后服务也由它负责。当然，你需要为每一笔订单缴纳15%的佣金。
因此，如果搭建这样一个平台，携程就需要做更多技术上的准备。除了上述的几个环节之外，它还需要把商品标准化、服务标准化，甚至是商品中的元素都需要标准化。
其实从前年，郭东杰就开始试水运营平台化。“我们叫‘联合发团’，就是说如果其他旅行社的产品可以弥补我们的空缺和短板，那么就采用他们的产品，我们只是负责产品和服务的质量标准控制。”郭东杰称。
去年开始正式启动，大致的框架他已经想清楚了，包括合作方式、运营规则以及盈利模式等环节。“我们现在已经开始做商务了，出乎意料，那些之前的合作伙伴对于这种模式非常积极。”郭东杰说，“但实事求是地说，我们对他们的需求还需要进一步去了解。”
德意志银行的分析报告认为，休闲旅游将是中国旅行市场的下一个“潜在金矿”。在未来5年，休闲旅游的增速将是商务旅行增速的2.4倍。预计到2016年，商务旅行的占比降到55%，而休闲旅游的占比升至45%。
因此，郭东杰对于这个平台已经有些迫不及待了，毕竟依靠产品的自然延伸远远不够，“我们已经有了这么好的品牌和服务积累，还有4000万的用户，这是做一个平台的基础。我很清楚，越想守住市场就越守不住，还不如把它开放了。”
5亿美元之后，携程似乎放下了所有的负担，目标反而更明确了。它当然希望通过这个“催化剂”可以把之前闷头苦干的那些“秘密武器”给价值最大化，但它缺的不是产品，也不是服务，而是机制，如何更加自如地去调整自己的节奏。当然，对于这样一家在国内显然已经被“妖魔化”的公司来说，足够的时间同样重要。(作者：张昊)
