本土企业缺少对体验经济的理解，但在形式上的模仿也算起到了一定效果。首先，本土企业跟随外资品牌做“亲近消费者”的事件营销，尤其是赞助青少年赛事，例如街头篮球赛、极限运动挑战赛等等;然后是提升品牌内涵的努力，尤其是广告语和广告内容的改变颇为不易，安踏不再是“我选择我喜欢”这样的平铺直叙，变成了更有感染力的“keep moving”;李宁不再是“我运动我存在”或“出色源自本色”这样的自恋，变成了更能引起认同感的“一切皆有可能”。应该说，尽管这种改变大多出自形式上的模仿，而且由于本土企业的一窝蜂而让人稍觉作呕;但我们还是应该肯定本土企业的努力。尤其是李宁，不愧为本土体育用品企业的领军企业，他们不仅认识到了消费体验化的趋势，在整体营销行为的外在上越来越接近耐克;而且他们较早地认识到了品牌的全球化趋势。
全球化的进程加速了各个区域市场的开放，而信息技术的发展改变了人们的沟通方式，全球性文化交流的频繁加速了消费文化的融合与趋同。尤其是本世纪以来，以运动和娱乐为载体的、以强调自我和彰显个性为主体的文化观念，越来越成为全球性的消费文化。这种进程加速了全球性品牌对区域性品牌的替代。在体育用品领域，因为品牌的内涵日益从“强调品质和功能”转向“强调价值观和个性体验”，这种替代性更为显著。李宁较早认识到这一点，开始试图从本土营销走向全球营销。尽管李宁的销售仍然立足本土市场，却越来越多地聘请有全球影响力的田径和篮球明星作为品牌代言人。但本土企业若真正想成长为全球性品牌，必须走入全球市场，一方面进入发展中国家市场实施占位并获取规模成长，分担品牌传播上的成本压力;另一方面，一定要进入美国和欧洲市场，在很长一段时间内，美国或欧洲仍然对其他市场有示范和辐射效应，试图建立全球性品牌的本土企业必须抢占这个制高点。这种机会是存在的，美国和欧洲市场在走向M型社会的过程中，消费者的分化是必然的趋势，大量的中低消费群体在关注性价比的基础上选择品牌，像李宁这样的企业有机会走入发达国家市场，首先建立中档品牌的定位，再向高档市场发起冲击。
李宁同时也清醒地知道，当今的品牌越来越以来具体产品的支撑。而体育领域的产品，日益强调的是专业性，强调适合具体应用场合的功能特性。就像在篮球鞋领域，耐克的品牌有气垫技术作为支撑，李宁在发展跑鞋的过程中，强调“李宁弓”技术对品牌的支撑。对于体育用品领域的技术创新，本土企业完全可以借用国际上一流设计室的研发能力。高度专业化的全球性分工，使本土企业有机会直接利用全球水平的基础研究和设计，李宁就是把技术研发工作直接外包给美国一流设计机构。
本土企业的成长障碍
尽管在客观上，本土品牌还难逃“土”的味道，但我们还是要承认他们的努力，并应该继续给予掌声和鼓励。由于规模上的巨大差距，在品牌化以及品牌全球化的营销趋势下，本土企业的劣势将被进一步放大。外资企业的品牌是靠大量的营销费用堆起来的，阿迪达斯仅拿下北京奥运赞助权就需要13亿人民币，差不多是很多本土企业一年的销售额了，但他可以通过每年100亿美元的销售额来分担，本土企业就不可能。挑战全球体育用品霸主是非常艰难的事情，好在本土企业已经想到了策略-通过细分市场、尤其是本土市场增长最快的细分市场实施突击，李宁立足在田径和篮球领域突击，匹克更是集中在篮球领域。
但这种努力远远不够。外在的营销环境是不断变化的，在变化的环境中捕捉机会需要依靠营销能力;另一方面，本土企业若想改变亦步亦趋的模仿策略，彻底摆脱“土”的标签，也需要从根本上解决问题，需要建立自己的堪与外资企业抗衡的营销职能，尤其是以品牌为核心的整体营销职能。
本土企业在实际运营上，仍然延续以往的运作方式，设计研发部门、商品企划部门、营销部门、品牌管理部门分别承担一部分营销职能，实际工作中各管一滩，整体营销策略被强行分割，无法统一到消费者层面和竞争要害上。在设计部门当中，设计师每天都在被动的忙碌于当季订货会的产品开发与准备当中。如果说在公司内部的商品企划方案当中还能够看出点儿目标客户定位与产品组合策略的味道，而在实际订货过程中，由于经销商根据自身判断标准对产品的重新选货组合，则使得原有产品策略(商品企划方案)根本无法落地实施。更多的情况是，如果来到同一品牌的不同地区的专卖店，可能会看到完全不同的产品组合(两盘货)，甚至会使人感到这是两个完全不同的品牌。而由于代理+经销模式的存在，总公司不可能要求各门店老板完全执行公司的产品策略，并默认了经销商独立选货的事实，使得产品组合策略从订货会开始就已经荡然无存了。而产品策略的消失，更进一步影响了目标客户策略、产品推广策略、品牌推广策略等一系列营销策略的展开。
在营销部门当中，虽然几乎所有本土体育用品企业都有所谓的营销中心(或营销公司)，但其实质只有物流、分销、门店管理等销售职能。营销中心沦为销售中心，并时时刻刻忙碌于督促代理商(经销商)进货、回款、完成开店任务;督促生产部门按时交货，以避免由于交货不及时给代理商拒绝进货提供理由。而本应由营销中心承担的重要营销职能则无法有效建立，包括：分品种的销售计划、战略市场的进入策略、产品推广策略、价格策略(成本、利润目标)、产品概念开发、产销及研销之间的衔接策略以及资源策略(如何集中公司资源于重点项目)等等。营销职能的缺失，使得销售环节变得独木难支。而经销环节的库存恶化逐渐加剧了总公司与分销渠道之间的矛盾，进一步恶化了整个供应链的获利水平和现金流量。
在品牌管理部门当中，随着本土体育用品企业规模的增加，各公司都将原来的企划部门从营销中心剥离出来，成立所谓的“品牌管理中心”，并将其置于公司很高的地位，似乎要完成企业从产品经营向品牌经营的转换。这种经营思路无可厚非，但是实际工作当中，品牌管理中心的作用却没有真正的发挥。其主要工作还是代言人的聘请;媒体的购买;广告的拍摄与投放。变化仅限于从原来的单一代言人变为多个代言人;从国内体育明星变为国际体育明星;从中央5套为主的媒体形式变为多种媒体形式并存;从产品广告变为品牌广告与产品广告并存;从几千万的品牌推广费用变为一个亿甚至几个亿;仅此而已。而品牌管理中心与营销、设计部门在分销策略与产品策略上脱节，使得品牌推广的效果进一步弱化，广告费用逐年增加，推广效率却呈现相反的趋势。营销职能的缺乏是本土企业很“土”的真正根源，而外资品牌之所以长期处于领先地位，也在于其营销职能的强大，能不断辨识市场变化并通过整体策略做出准确反应。在这一点上，本土企业应该审慎思考，不要试图在外在上解决“土”的问题，而要回到内在的营销职能建设上。(作者: 张文锋、白刚)
