国外快餐连锁品牌在这方面做了很有价值的规范。赛百味通过多年经验的总结，关于店面选址提出了PAVE法则：P指的是附近居民、人口的数量。A指的是交通是否便利。V指的是店铺店面的醒目程度。E则是指本区域里的顾客的消费能力。但，是不是A级商圈、黄金地段都是对每家餐饮企业最佳的位置呢?显然也不是。再举真功夫的案例，真功夫当初也是按照这个思路和肯德基、麦当劳对着干。但发现，午餐和晚餐之间的时段，肯德基、麦当劳依然人头攒动，而真功夫门可罗雀。西式快餐在中国已经不是纯粹的快餐，而是具备了休息、聚会作用的休闲餐饮。真功夫比较理想的开店位置应该是在火车站、机场、白领集中的CBD等要求速度的、真正的快餐原点人群集中的地点。餐饮店铺的选择，犹如产品渠道，餐饮的店铺更加讲究在什么地方接触到正确的顾客。
在餐饮店开创的初期，还应避免过度开店的风险，这对于那些资金实力不强的中小餐饮企业来说，尤为重要。
在店铺的选择模式中有两类是巧妙借助外力来实现的：一是紧贴行业标杆品牌。比如做西式休闲餐饮的就应该紧贴麦当劳、肯德基的店铺;做火锅的，就应该贴近小肥羊。另一种是和渠道商合作，比如大娘水饺和家乐福建立了全国性的联盟合作关系，只要有家乐福的店，就开有大娘水饺的店。借助超市人流量大的特点，做大营业额。家乐福广州员村山顶店，就成为大娘水饺全国销量领先的店。
第三步：A模式启动。餐饮行业最重要的传播起点就是口碑营销，它很符合品类战略所要求的A模式启动。好的口碑使传播者乐于去自动传播、拉动周边的朋友来光顾消费。品牌的影响力也在口口相传中得到放大。在津津乐道的顾客们的带动下，品牌的势能逐渐被培养出来。例如：在海底捞消费的消费者，都不自觉地将这一段美好的体验传递给身边的朋友，海底捞以好的服务和体验赢得了好的口碑。台湾的王品台塑牛排追求的是95%的顾客满意度，提出“口碑是生存的唯一条件”。
最后：推动拐点出现。企业内功的提升和完善，目标人群的聚焦，店面选址策略的制定，利用口碑进行了传播，等等，这都需要时间来逐步达成。企业应该积极推动以上几个方面工作的展开，最终实现企业在本地市场上高速增长拐点的出现，具备拓展到全国市场上去的基础。味千拉面早在1995年就取得了日本九州岛区域的拉面品牌“味千”的中国总代理权。经过了12年的探索和扩张，完成了标准化的探索，做到所有门店的菜品，每一碗面条，每一份配菜都做到了一模一样。管理模式也在这个过程中定型：包括店址的选择、人才队伍的培养模式。味千拉面2007年在香港上市，扩展到190家分店，市值为90多亿港币。稳健的增长和拓展模式使味千受益不少。
如何从区域走向全国?
在当地长期地探索，打造成功一个盈利的餐饮品牌，并不保证在全国市场能所向披靡。那么如何从区域市场走向全国市场，按照品类战略的观点，你需要注意以下要点：
首先重要的是品牌命名。1990年麦当劳刚刚进入中国的时候，早期的译名是“麦克唐纳快餐”。当译名靠近全球“世纪女皇”、世界级流行天后“麦当娜”的名字时，才开始了在中国的高速扩张。在英语发音中McDonald‘s(麦克唐纳)，Madonna(麦当娜)，是一对差异明显的两个名字，而麦当劳选择了贴近麦当娜中文译名的方式，名字只差了一个字。毫无疑问，麦当娜超高的知名度推动了麦当劳在中国的传播，这个好的译名对麦当劳在中国的扩张起到了推波助澜的作用。
同样，“蓝星拉面馆”结合兰州拉面的心智资源，并利用西北元素创造性地组合成“马兰拉面”这个名字后才开始全国扩张。“双种子”也是换名字成“真功夫”后，发展速度开始明显加快。这些换名的案例说明餐饮界品牌命名的重要性，丝毫不低于快速消费品的品牌命名。
该启用新品牌的时，应该果断启用。2006年7月康师傅私房牛肉面在北京开了第一家店，当时对外宣称的是：2015年开设722家店的目标。康师傅在很多宣传资料中，都在突出康师傅私房牛肉面继承了康师傅多年的面食经验，这个面食，很容易让消费者联想到是“方便面”，而不是其想传达日本冠军拉面熬煮浓汤技术。很多消费者反映：吃康师傅私房里的红烧牛肉面，总感到有股方便面的味道。顶新集团最佳的做法是像德克士一样，针对牛肉面面馆启用单独的品牌名。6年过去了，康师傅私房红烧牛肉面馆在24个城市，只开设了不到70家店，离三年后开设到700多家店的目标还有很长一段距离。
其次，采用“大口味”战略。中国地域广阔，人口多，生活习惯差异大，饮食结构和饮食文化也有很大的不同。众口难调，萝卜青菜各有所爱。在这样的市场中，可能不可能存在一个普遍能接受的口味呢?成功的食品行业经验告诉我们，是能做到的。康师傅一碗红烧牛肉面能卖50亿，统一的一碗老坛酸菜牛肉面卖到了35亿，这说明普适性强的“大口味”是存在的。
餐饮企业全国连锁化的操作的基础是要有一个全国性的“大口味”。餐饮企业的主打菜品口味必须做全国最广谱的调整。“大口味”具有的优势体现在以下几点：产品保持一致，原料采购更集中，效率更高，盈利能力更强。这些优势必将在餐饮企业全国扩张中体现出来。
达成“1+N”产品组合，才算真正完成了全国拓展的产品组合。在全国统一的大口味“1”的基础上，再根据地方消费者的偏爱、根据不同地域调整的“N”产品，就可以组成全国核心统一主打加地方产品的“1+N”的组合模式。
另一方面：便捷化的“套餐模式”是中式快餐学习西式快餐的重要方面。搭配好的套餐更便于顾客选择，并提高了客单价，提升了销售额。这种套餐模式更符合现代都市年轻人的消费习惯，成套购买：主食、配菜、汤、饮料的组合，更便捷、更实惠。王品将西餐中的牛排套餐化是个典型的案例。中国消费者对西餐很陌生，牛排要几成熟都搞不明白，害怕不懂得西餐点餐、用餐的规矩，所以敬而远之。另外，总觉得西餐吃不饱，回家后还得加餐。王品为适应国人消费特点，创新性地采用了“全熟牛排”的概念，并且将牛排和主食、甜点、饮料搭配组合成不同价位的套餐，在分量上保证能让食客吃饱。
从势能城市市场起步。我们提到的势能城市市场并非一定要是一二线大城市，而是对经营的餐饮更有影响力的城市。比如：小肥羊从内蒙古的包头市起步，内蒙本身就是蒙式火锅的重点消费市场和最有带动效应的市场，当小肥羊立足内蒙时，就可以被冠以“内蒙人喜欢的蒙式火锅”这么一个很有销售力的定位口号。洋快餐进入中国的时候，则选择了在北京、上海、广州等一线大城市开店的策略，来影响城市里的顾客，当具备了很高的势能后，现在他们开始进军三、四线城镇市场。台湾的王品牛排进入中国市场则选择了率先进入上海，因为上海的西餐消费氛围是北京、广州所不及的。6年后，才进入广州。
次之，不能盲目追求连锁扩张的速度。连锁经营确实推动了很多行业的快速扩张。比如家电大卖场中的国美、苏宁;酒店业中的7天、如家;商超中的家乐福、沃尔玛;在餐饮中的肯德基、麦当劳等。但，用速度取胜必须满足如下几大条件：有全国竞争力的明星品项;店内营业模式成熟。面对现在餐饮行业疯狂的圈地运动，我们需要提醒的是要谨慎。不能被“抢时间、抢空间”冲昏了头脑。2000年前后，小肥羊因迅速扩张，在全国达到700多家店的规模，出现了很多运营问题，客户投诉量明显增多，标准化推行遇到地区代理商的执行不到位的情况屡屡发生，严重影响到小肥羊的品牌声誉。到了2003年，小肥羊开始收缩加盟商的数量，大力发展直营店。截止2008年底，小肥羊全国连锁收缩到350家，砍掉了50%的店面。
再次，容纳竞争。小肥羊在发展过程中遇到了成千上万个跟随者，不乏有肥羊王、大肥羊、草原肥羊、蒙古肥羊、肥羊府等品牌。这些跟随者都做到了不蘸小料，但很多顾客还是在吃完“假肥羊”后，找到正宗肥羊品尝一番。无形之中，这些追随者和小肥羊一起做大了“蒙式火锅”这个品类。紧跟小肥羊之后的内蒙古小尾羊是唯一一个做规模的企业。在对蒙式火锅品类的品牌第一提及度方面的调研上看，小肥羊高于小尾羊50个百分点，远远被甩在后面，构不成直接威胁。
最后，采取多品牌发展模式。只做一个品类，会制约企业的发展，面对中国快餐行业众多的机会，如何做大企业的规模?根据品类战略的方法是采取“经营多品牌”来解决这个问题。一种方式是自创：台湾最大的餐饮连锁企业王品集团采用的是“内部创业”机制，只要内部经理人、高层干部有好的想法，并通过了“醒狮团计划”的考核，就由集团支持创建新的品牌。目前采取这样的方式已成功创建九个品牌：西堤牛排、丰滑火锅、淘板屋、品田牧场、原烧、石二锅……这些品牌在定价、菜式、服务、就餐环境上都有极大的区别，分别占据不同的品类。
但品牌打造的过程是缓慢的，更快捷的方式就是通过收购建立企业的品类大树。由菲律宾华人陈觉中于1975年创立的菲律宾快乐蜂集团就是个典型的案例，他旗下拥有快乐蜂(西式快餐)、超群(中式快餐)、格林威治(经营匹萨及各种意大利面食)、德意法兰西(法式面包和咖啡)等多个品牌，于10余个国家拥有超过1500家餐厅，并不断地继续在世界各地拓展集团的规模。快乐蜂集团近几年把中国作为重要市场，早在2004年，快乐蜂斥资2250万美元收购了总部设在上海的永和大王，取代多家风险投资基金成为这家中餐连锁的新主人。其后，又收购了台湾休闲茶饮品牌春水堂。2008年8月以5550万美元的价格收购北京宏状元连锁粥店100%的股份。通过一路的收购扩张，快乐蜂的多品牌架构已具备雏形。
在构建企业的品类大树的过程中，值得警惕的是：在尚未主导某一品类的情况下，推动多品牌布局，不但不会增加企业的的实力，反而会削弱发展的动力。重庆的陶然居，同时经营重庆会馆、新农村生态园、陶然古镇。近期唇齿香浓餐饮集团推出：法式越菜馆滋滋星，这是继重庆鸡公煲、快辣吧、Grappa‘s、JOE‘S、2ndCup
