贾国龙：食品安全是一个餐饮企业的基石，一旦食品安全出现差池，无论多大的产业规模，都可能一夜之间迅速垮塌。今年开始，西贝聘请了提供清洁卫生解决方案的B2B服务商艺康（Ecolab Inc.），从屠宰场、冷库、运输链条一直到洗手间的洗手液、烘干设备，艺康派驻专家进行贴身服务，提供全套整体解决方案，合作为期三年。
艺康的专业服务，提升了西贝对食品安全的认识。以清洗蔬菜为例，蔬菜本身叶面上的农药残留，洗菜的水以及洗菜工的手，都会影响到蔬菜的清洁度，需要清洗液、消毒柜等系列专业设备。我们有信心，用两三年的时间把西贝的食品安全标准达到了中餐业的标杆。
沃顿知识在线：听说您聘请了外部咨询公司来为你们做战略定位？
贾国龙：是的，我去听过特劳特（中国）咨询公司的合伙人的讲课，当时感觉这正是我们想要的。这个理论最符合西贝的实际情况，最符合中餐行业的特点。传统行业就是要找到一个能够植入顾客心里的理念来不断的强化。这些理论听上去没那么高深，但是真的要进去又很难。企业的战略定位真的是需要你看得很远。现在就定了方向，就奔着那个目标去实现它，同时还需要聚焦，需要环环相扣，需要持续。
沃顿知识在线：2011年之后，西贝扩张特别快，为什么？
贾国龙：之前，我们的餐饮集团采用多品牌策略，齐头并进，同时运作，去年进行了业务重组，剥离成海鲜事业部和西北菜事业部。两大事业部独立运作，收缩战线，海鲜业务限制发展，将公司资源聚焦西贝西北菜的核心业务上，迅速推进，全力开店。
2010年之前，西贝餐饮集团全国共有24个店面（含其他品牌店面），2011年一年新开16家西贝品牌的店面，光上海一个城市就新开6家店面。西贝所有的店铺都是直营店，目前共有48家连锁店。
沃顿知识在线：在快速扩张的过程中，西贝面临的最大挑战在哪里？
贾国龙：产品可以标准化，人没法标准化。像餐饮业这类传统行业，主要的挑战是保证企业文化不被稀释，全员能在一种文化的统领下，形成共同愿景，并从中能看到自己的前途，分享企业的成长，这是关键。
做好这些，最根本就是要有清晰的战略，有竞争力的商业模式以及优秀的企业文化。其实，企业中老板和员工是互相成就的，因此，我尽量以一种成就员工的心态来运作公司：首先员工最关注的是公平，在组织内采取公平晋升的机制；其次，坚持生意能够得到尊重，大家认同；最后，企业不但实现盈利，而且能够实现利益的共享。
沃顿知识在线：您以前曾数次创业，这给经营西贝带来了哪些经验教训？
贾国龙：企业成长过程中，自然会不断遭遇挫折，促使你不断进行反思，到底自己做错了什么，或者说自己擅长什么，以此来不断进行自我修正，以后的道路就相对走得更顺畅一些。比如，在深圳，当地人首先会认可内蒙老板擅长做牛羊肉，一听说内蒙老板做海鲜生意，潜意识里能从海鲜里闻到羊肉味，我没有考虑到消费者的“心智”认同。遭遇挫折，就怕的是反思不够，能反思可是修正能力又不够。
沃顿知识在线：西贝是否有明确的上市计划？
贾国龙：根据西贝的三年战略规划，从2012-2015年，营收实现不少于30%的年均复合增长，去年收入10亿元，今年肯定会高于13亿元，2015年要达到30亿元销售，2020年超过100亿元。
从2012年开始，我们开始编制规范的财务报表，根据相关监管要求，上市需要提供三年的规范报表，以此顺推，希望在2015年能够实现上市，届时，西贝的直营店铺应该在100家店左右，其中以60种和90种菜品的中小型店面为主，单店平均营业额在1500-2000万元左右。
沃顿知识在线：西贝餐饮的愿景是什么？
贾国龙：我们的愿景是创建中式休闲餐饮的第一品牌。现在才40多家店铺，我们希望能开到五千家店，那个时候，全国每一个城市都会有西贝，甚至全球一些主要城市都会有西贝，以西贝为代表的西北菜就会成为一种有影响的菜系。
为了能够达成这一目标，我们高价请最具专业水准的伙伴帮助西贝，在战略制定、标识设计和食品安全服务方面，聘请的都是一流服务商，因为我们目标是成为一流企业，一定要请一流的专业公司来合作。
