第二、赔付补偿
危机解除后，对利益方造成的损失要及时评估，根据情况，给出合理的补偿，以体现企业的责任。补偿措施要体现公平公正，及时到位。
第三、表明优点
危机之后，企业要要重新调整发展部署，可能进行重组，也可能在班子建设、产品质量、市场管理诸方面会出台一系列措施，让公众重新认识一个全新的组织。前文提到的双汇公司，在“瘦肉精”之后严格生猪检验程序，实行“逐头检验”，决定每年投入3亿元资金保障食品安全；实现开放式办厂，邀请消费者、监管者和媒体代表实地观摩生产流程；并请第三方检测机构，提供专业化的质量和安全服务，做到产品更优，企业更大。这些承诺和做法，让消费者一定程度上感知企业的正面做法，从而逐渐对企业产生信心。
第四、公益善举
参与公益的热情和举动，可以为企业带来快速的正面形象传播，这些公益可以是企业本行业的弱势群体援助，也可以是一种爱心工程。汶川大地震期间，万科董事长王石因为在起博客上发言不合时宜，引发媒体围攻，导致其本人形象受损，之后公司启动危机公关工作，王石经董事会授权拿出一个亿前往灾区进行灾害无偿重建工作，赢得了大家的尊敬，也因此从之前舆论的炮轰局面到掌声一片。其实，对于企业来说，这就是履行社会责任，所谓“责任拯救危机”，有所担当，构建企业生存的意义，践行价值，传播价值，这是优秀的企业必须去长期思考的。
第五、区别对待
危机有可能是某一突发或意外情况引起，当公众和媒体不了解实情，妄加推断，胡乱猜测，甚至动摇企业正常的经营管理秩序。危机解除后，不妨择机用清楚正式的语言对外发布公告，表明企业的立场，解释当前的局部问题不会影响到企业正常的发展。过去几年曾有某些上市公司因为高管被拘引发股票下跌，管理者之后通过媒体，召开新闻发布会澄清外界猜测，联合政府机构、行业协会、金融机构和供应商等群体，集体发声，避免了个别不实言论引导舆论的倾向。区别对待另外一层含义是，当危机只是企业间接原因所导致，譬如某家饲料厂，因为供应商原料掺杂使假，危机修复中，就要撇清和这家供应商本身问题和企业产品本身好坏的问题，事后可以高调宣布重新选择的供应商。几年前“苏丹红”事件中，肯德基就是巧妙把新奥尔良烤翅和鸡腿汉堡含有苏丹红这件事，跟供货商的原材料问题隔离开来，引导媒体关注苏丹红本身，而不是肯德基公司。从监管部门勒令肯德基暂停销售“涉红”产品到改换调料后重新上市，只用了短短的5天时间，成为业内人士大谈危机公关的经典案例。
第六、描绘愿景
危机已经解除，但由此造成的经济损失和声誉伤害显而易见，如果在恰当的机会，给各方利益代表传达公司下一步的愿景和计划，相信这种举措可以很好地提振大家的信心，吸引合作者的眼光。从2002年起，波音公司遭遇了一连串的麻烦，首先是美国司法部以涉嫌破坏利益冲突法为名，将波音当时的财务总监希尔斯送入监狱，三年后的2005年，与这一道德滑坡相提并论的另外一件事是，一致看好的接班人贺师统与波音以为女性高管有染，更加火上加油的是之后空中客车不久就超越了波音成为世界上最大的商业客机制造商。当新首席执行官詹姆斯.麦克纳尼上任一年以后，领导班子便着手重建波音标志性的声誉，在《财富》2007年“世界最受赞赏公司”排行中，波音从第三一跃成为第一，波音股价随之上涨，十年来波音公司第一种新款飞机的订单快速增长。麦克纳尼最重要的一个措施即是强调公司价值观，提出新的“现今波音公司价值观”，涵盖8项理念—领导力、诚实、高品质、顾客满意度、共同协作、多元化及员工深度参与、良好的企业归属感以及重视股东价值。在他进行的以一次异地管理中，麦克纳尼在屏幕上写下两行数字，他说：“这些号码不是邮政编码”。这两串数字是前波音公司犯罪的CEO和财务总监的监狱编号，高层管理者很快明白了他想要传达的信息，在他领导下的波音公司，道德行为将是至关重要的底线。
第七、制造新闻
危机造成的影响有时对企业来说不堪重负，但亦步亦趋一点点地恢复元气时，作为管理者，要警惕公众和媒体对企业刨根问底、持续不断的“纠缠”，企业不厌其烦的接待和答复似乎很难满足某些固执的团体。“制造新闻”便应运而生。企业家史玉柱先生早年珠海经营企业失败，欠了一屁股债，深居简出，走在街上时戴着墨镜，最怕遇到熟人和债主，当生意好转，有了一定的收入后，某天他打出了一张“还债”的牌，这就是大家熟知的“史玉柱还钱风波”，时运不济时不忘债权人，时来运转时以个人名义还清巨人集团签下的钱，当时很多媒体报道了这件事，巨人集团倒下时众说纷纭，关于史玉柱捐款逃跑、商业欺诈的各种传闻铺天盖地，当还钱风波一经传出，便成为媒体争相报道的焦点，史玉柱先生也因此从落魄的商人堆里站到诚信的行列，声誉得到重塑，对这样一个处于低谷的企业家来说，应该算是一种智慧的做法。对企业来说，危机修复阶段，制造新闻的由头最好来自自身，如新产品的上市、科技革新、公益善举等，如果把“新闻制造”用错了地方，那可就麻烦连连了，譬如捕风捉影式扬言本行业的“潜规则”、捉弄竞争对手等。
第八、丢车保帅
舆论如黑云压顶，内外交困，此事的企业高层，必须果断出手，或者砍掉相关业务、或者停止广告宣传、或者让相关负责人退出管理团队，保全公司声誉。如果执意违抗舆论，问题会越积越多，公关沟通将陷入被动境地。巴西人卡洛斯.戈恩负着振兴尼桑的使命于1999年来到日本的，当时尼桑这一全球性汽车公司的处境已经每况愈下，短短三个月后，戈恩向全球媒体公布了他的尼桑复兴计划（NRP），直截了当地制定了尼桑的复兴目标，他立即建设供应商、关闭工厂、裁员、完善购买体系、削减开支，并立即付诸实施，尼桑汽车公司也因为这次的调整，轻装上阵，走上了发展的快车道。
有位企业家这样说：平庸的企业在危机中死亡，优秀的企业度过危机，杰出的企业在危机中发展自己。把自己的企业发展壮大，毫无疑问都是每个管理者的正常想法，但在发展的路上，危机就像一处若隐若现的荆棘林，如何在危机出现前感知和发出预警信号、如何预警危机并做好相应准备、如何在危机应对时从容有序、如何在危机恢复阶段重塑信任，这是一道真正的考验题，危机频发的今天，管理者要补上“危机管理”这一课！
