为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事。
2.有的钱不能省
刚创业时也就一两个人，自己销售，进货，维修，跑银行。当时没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计，就开始瞎做报表。后来我找了个会计公司，每月300元钱，以后再也不用自己跑税务局了。
一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后的几年业务开展得不错，没少挣钱，可年底公司账上资金却没增长多少。后来我发现公司只要一过十个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。只有制度健全，让人无懈可击，才能管好公司。以后再办公司，只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。
3.公司里的亲戚
公司做到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。
表弟人很机灵，而且在部门里业务完成得很好。转眼一年过去，表弟在这个行业里已经如鱼得水。这时，表弟找到我，说他在老家有几个同学，聪明又可靠，希望带过来一起发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。麻烦开始了。
表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。可没过一个月，又有部门主管向我反映此事，他们甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，但长痛不如短痛，一咬牙，将表弟和他的小团伙陆续礼送出境，公司业务为此震荡了半年。亲戚朋友能不用还是尽量不用吧，否则可能最后连亲戚朋友也没得做了。
4.当老板和开车
去年回老家，坐一个亲戚开的车。亲戚刚拿驾照没多久，属于实习司机。马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，我坐在副驾座上，心里很紧张。回想十年前自己刚拿驾照时，信心很足，根本不理解坐车的人怎么会有这种感觉，现在方才明白。
总结自己开公司，也经常犯类似的错。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程，常常一拍脑门拿来就用，过段时间发现效果不好又推倒重来，弄得公司员工无所适从。原有的提成奖励方法有的已经很好，经过实践检验较为合理，员工也认可，偏偏听完什么专家讲座或看完某本管理书后，不经过深思熟虑并结合公司实际情况就照搬照抄，结果会计抱怨不好操作，员工抱怨政策不合理，一通折腾后又改回原样。
办公司和开车很像，不必时刻调整方向盘，否则司机累，乘客累，车还易出危险。只要公司运营在可控范围内不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。不然公司总在调整，员工缺乏稳定感，不跑光才怪呢。
逆向生长
美国《商业周刊》评选出的全美“100家发展最快的小公司”中，在过去三年里销售额平均每年增长28.7%，利润增长61%。而列入标准普尔工业综合指数的500家大公司，其销售额和利润却分别是10.3%和-23.8%。小公司的资本回报率平均达到了15.4%，而后者却只有6.9%。
如此骄人的业绩，让大公司们很没面子。事实上，当小公司们希望自己变大时，大公司们却想要变得更加具有活力。
大公司病
腾讯董事局主席马化腾曾这样表达自己的焦虑：“能不能保持像小公司一样地灵活，而不是公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心的。”许多大公司不是担心自己不够大，而是担心自己变得太大。远大空调创始人张跃则认为，简单追求规模和效率是愚蠢的。
而另一位地产大佬潘石屹一开始也想将企业做大。1992年刚开始做房地产的时候，他很欣赏美国模式。看到麦当劳卖汉堡包、可口可乐卖饮料都能做进世界500强，潘石屹也希望按照美国的这种发展模式做一家大公司。但1995年的巴林银行倒闭让他意识到，公司大有大的好处，但大也有大的风险。一家有几百年历史的银行，顷刻之间就被一个20多岁的小青年搞垮了。
此后，潘石屹开始反思这种大公司模式。十余年来，他亲眼目睹了中国建筑(3.16,0.00,0.00%)界的好大喜功，宽马路、大广场、亚洲最高楼……对于快速扩张的企业，他说自己真正想做的是“小公司”。我们的年营业额是40亿元，但我时时处处把SOHO中国看做是一个小公司，最关键是要有小公司意识。如果天天想着你是一个大公司，内部低效率就把公司创造力削弱了。
很多大企业如今都出现了严重的“大公司病”：中高层整天沉溺于会议之中;每个部门都筑起自己的部门墙，内耗严重;管理的层级太多高层不了解一线的情况，却又缺乏授权，只能是打乱仗。
大企业的“小公司化”重生
对于大公司病，马云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘宝成长得太快了，而且会越来越快。这对我们来说是个挑战，因为我们从没运营过这么大的公司。我们把淘宝拆分成四个部分，变成更小一些的公司，可以给其他竞争者以机会。如果十年后，我们还是非常大，我还会再拆成三个部分。我要确保我们把大公司运作得像小公司一样。”
5月18日，某公司也正式宣布了重大内部结构调整，将原有的业务系统制改为事业群制，并成立某公司电商控股公司专注于电商业务。调整之后，该公司将重点布局为社交、游戏、网媒、无线、电商、搜索等六大业务。
与此同时，该公司CEO向公司全体员工发送了一封内部邮件，表示公司从2000多人的基础上经过七年时间，规模增大七倍之后，很容易会滋生出一些大企业病。因此他希望通过此次调整从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新。
从“恐龙土壤”到“创业土壤”
在企业运作层面，如果说过去大公司还可以凭借自己庞大的身躯压死竞争对手的话，如今借助互联网和IT等新型的管理工具，小公司已经把自己置于与大公司完全不同的竞争环境之中，使得大公司有些无从发力。
互联网使得信息的流通速度加快，也使得市场环境的变化加快。如果说原来亚马逊丛林里的蝴蝶扇起翅膀，需要几天后才能在太平洋掀起风暴，现在则只需要几秒钟。仍然按照大公司层层汇报的管理模式，也许好机会就已经丢失了。
小公司以其快速响应、对客户需求的准确理解、本地化服务以及创业的激情，不断地发生、生长和发展。为了适应更快的创新速度，大公司也必须做小：要么分拆成好几家小公司，各自专注于自己的业务，以保持灵活性;要么压缩公司内部的层级，加快信息的流转。
商业法则之一好比自然界，优胜劣汰，适者生存。恐龙很大，死亡了;蚂蚁虽小，却生生不息。随着商业土壤的改变，“恐龙时代”终会被“生物多样性”所取代。
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参观两间“小”公司——全世界最火爆小公司是如何工作的
2010年到Facebook和Twitter总部的时候，两者不约而同的表示，自己属于小公司，因此有很多的事情还不属于力所能及的范围。Facebook有一千名员工，要照顾全球4亿个活跃用户，每天都有1.2亿个用户同时在线上。Twitter没有公开最新的用户数据，但表示，自己只有160个员工，目前专注的问题在于维护好这个平台。
看办公的地方，确实也算不上大公司，Facebook在斯坦福大学附近的一栋平房里面，Twitter则在旧金山市区的一栋商业大厦里面。
因为小，很多想做的事情还做不到。比如Facebook，尽管知道自己在一些国家因为种种原因被封锁，但是他们目前还没有能力去和这些国家进行对话，也因为这样，他们更加关注那些可以提供服务的地方。这家诞生在哈佛的公司，一开始只不过提供给学生注册，进行网上的交流。2007年的时候，Facebook搬到了加州，刚开始，在斯坦福大学大道上的一栋很小的办公楼一面租了一层，并且开始开放给社会注册使用。之后，搬到了现在的地址，也开始有了广告收入，公司才开始步入正轨。
相比Facebook，Twitter这家公司更加小，当然也更加年轻一些。这从公司的管理就可以感受到，要进入Facebook办公区，要贴上标签，要签署一份隐私声明，保证自己如果看到了办公室电脑里面的内容，不会对外泄漏。进入办公区之后，上洗手间都要有人陪伴，防止乱窜。回答记者问题，也只是派出公关总监和政策总监，不像Twitter，很随便的就让大家进了办公区，然后公司的创办人和法律顾问等一起出来和大家交谈。
因为小的缘故，Twitter也面临同样的问题，没有足够的人手开发新的产品和服务。比如中文页面，以及中文搜索服务。和Facebook相比，前者已经有了广告收入的盈利模式，而对于Twitter来说，还没有想好怎样赚钱，因此在投入的时候，要非常小心地进行权衡。还好Twitter的人显得对这份工作相当有热情，玩的心态远远大于去思考如何赚钱。
