整合的假命题
“我们没有在整合，也整合不了。不要总是带着一种常规的想象，好像我买了，所以我就要整合你。这可是两回事。”李书福有点急了。
吉利-沃尔沃，这场围观者众多的中国企业海外并购大戏，在李书福的脚本中压根就没有“东风压倒西风”这一出。何来的误读?
偏差或许是由此前中国企业海外并购的“蛇吞象”而起。2003年TCL重组法国汤姆逊、2004年联想收购IBM个人电脑业务，连续两起标志性的中国企业主导的跨国并购案受到空前的瞩目，也被定义为中国企业大规模国际化的发端。
尽管在颇高的期许中，TCL和联想都因对并购对象的整合不利，很快陷入国际化的困途之中，但两起海外并购也确实助长了中国企业的整体自信。至金融危机后，昔日欧美列强势减，更让中国企业有机会“吃掉”比自己更大的国际对手。
当吉利收购沃尔沃消息传开后，媒体愈发喜欢用“狂人”、“疯子”来描写李书福的冒险精神，以烘托吉利与沃尔沃之间的悬殊差距。
一位长期研究并购案例的专家向《英才》记者分析：除了200亿元人民币和1100亿元瑞典克朗(1元瑞典克朗约合1元人民币)的销售规模差距外，在市场话语权、产业链地位以及国际经验和能力等方面上，吉利与沃尔沃之间的落差远比联想和IBM在PC业务上的落差要大。
两者的巨大落差所带来的戏剧化效果，很容易使人用“小吃大”、“弱胜强”的思路去解读吉利并购沃尔沃的后续故事。
相比之下，李书福的演绎要平淡很多。“没有说一定要谁把谁摆平才行。《孙子兵法》里边讲的百战百胜，非善之善也，不战而屈人之兵，善之善者也。用在今天就是说，经济活动要建立在一个合作共赢的前提上。否则，谁把谁摆平了，都不是赢家。”
是前人的整合之痛带给了吉利一些警示，还是李书福决意自己另辟蹊径?
“因为要走出去，你就去看看人家的经验教训，为自己提供借鉴。似乎很有必要，但事实上，有些事情不能简单地进行比较或者学习。就像婚姻一样，怎么比较?只能根据自身的实际情况来研究合作方案。”
李书福说，接过沃尔沃汽车后，基本还是沿着原来福特的战略在走，但这并不是为了拷贝福特，“我觉得福特管理沃尔沃也管得很好，只是过程中遇到了一些困难，又碰到了金融危机。”
反感与整合相关的强势词眼的李书福，希望找到的是并购双方企业建立共赢关系的技术手段或者共性规律。
“奥迪和大众互相持股的方式，是今后全球化企业会认同的、规律性的、很有生命力的一种做法。当然，这需要建立在一个法制健全、公平透明的环境里面。”虽然一些趋势会被逐渐认同，但在李书福看来，这仍然是一个很艰难的过程，因为“不同的文化和法律背景、社会环境与民众素养的差异”，同样构成了企业间合作的鸿沟。
在跨国并购中，消除文化差异的障碍，被认为是最难做到的事情。70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化融合，这也就是所谓的“七七定律”。
“如果两个企业的文化差异太大，那么就迅速扔掉。”GE前董事长杰克·韦尔奇说他在每一次并购前，首先考虑的就是两家企业的文化能否融合。
柳传志也曾坦承，并购最大的困难就是文化差异。尽管联想在并购之前就做过充分的文化研究，但在真正体验过“东西方人做事的差异”之后，直到今天联想还在做着并购后的文化融合的工作。
实际上，即便是欧美人之间也未必能够很好的进行文化融合。1998年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最终败在了文化的关卡上。
在沃尔沃员工眼中，曾经的收购方福特公司与沃尔沃之间也存在文化上的隔阂。
布局如同三叶草图案的沃尔沃卡尔玛工厂，位于瑞典歌德堡。这家工厂的特点是只要在规定时间内把规定的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，其他工作可以自作主张。极富创意的生产方式，把人从机械往复式劳动中解放出来，激发了人的劳动热情和创造性。
这是沃尔沃汽车强调实践的工程师文化的一个徽征，但与福特创造的流水线生产方式所代表的控制力文化相比，显然格格不入。现在，李书福面对的状况似乎更加复杂一些。
主管沃尔沃汽车全球营销的副总裁RichardMonturo是美国人，他在内部介绍自己时说：“我是一个美国人，老板是德国人，服务的是一家瑞典公司，发薪水的是中国人。”
“我们只是说在尊重成熟的商业文明的同时，能再进一步发扬沃尔沃优秀的企业文化。并没有说要把吉利的文化融合过去，这个也融合不过去。”这个答案，被外界评论为李书福降低并购带来的风险，而采取的“回避”策略。
耶鲁大学陈志武教授认为，中国企业跟外国企业之间文化上存在大差别时，收购后不做真正的整合，短期之内应该是更优的选择，可以减少摩擦和冲突。
麦肯锡的研究成果发现，越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合。仅在2009年，就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式。
不过，李书福并没有在回避，他正在酝酿“中国的吉利如何走出一条与众不同的道路”，并因此而发愁。
“假如一个企业不是以国家、以民族为它的文化背景，而是一种跨国界、跨区域、跨民族、跨人种的，没有歧视和优越的，崭新的文化载体。它是能够全球一个标准，一套体系，服务于本土化用户的全球型本土化的企业文化。我们正在研究这些东西，如何把理想变成现实。”
资本层面的控制权与并购后的整合，是否一定存有必然的联系?不同的企业文化是否一定需要强弱的对撞，才能达成求同存异的融合?“沃人治沃”的跨国运营方式，是否一定要被注解为中国式的“无为而治”才算稳妥?企业家个性色彩与组织的规律性，难道一定会存在矛盾之处?
很多疑问或许只是源自于我们对中国企业国际化思维的想象之中。所以，当实践者已经展开行动时，我们共同探讨李书福们的当前发展，可能要比不断地杞人忧天更有商业价值。即便未来果真不测，他们交的学费也是中国企业走出去的一笔财富。
谁的沃尔沃汽车——身份的尴尬
沃尔沃汽车到底是中国企业?还是外国公司?对于正在努力建设跨国界企业文化的李书福来说，这问句听起来真像是个冷笑话。
