比较一下我们就可以看出，农夫强调的是企业内部性，强调商品创新以及对上游天然资源的把控;而娃哈哈强调的是企业外部性，重点在销售网络的把控上。孰优孰劣已见分晓。
广药集团并没有认识到企业的“外部性”问题，认为王老吉的品牌是自己的，就贸然收回王老吉，片面地理解品牌，岂不知加多宝借由王老吉凉茶建立起来的通路才是最大的资源，在双方撕破脸后，加多宝干脆移花接木，把加多宝凉茶直接嫁接到自己的通路平台，以迅雷不及掩耳盗铃之势卖起了加多宝凉茶。广药仅仅拥有了王老吉品牌而“英雄无用武之地”，现在广药当然知道了通路资源是多么重要和难以复制，并非展开一次空前的招商会议就可以补上通路资源不足的巨大缺失。时下很多人都在议论广药和加多宝的分裂，最终谁是赢家，多数人看好加多宝，我也看好加多宝，因为我认为企业的“外部性”资源比企业的“内部性”资源更重要。
你得方便我买
谈到这里，你一定会说所谓的企业“内部性”与“外部性”其实就是“品牌”与“终端”问题，我不否定这样的说法，但“品牌”与“终端”说法是把“终端”当作企业以外的机构来看待的，这不利于中国企业家对企业实质的理解，一个完整的企业概念一定是围绕“生产成本”和“交易成本”来展开的，只有具备“生产平台”和“交易平台”两项者，才配称之为企业。
国内多数企业关注与生产成本的控制，而忽视了“交易成本”的控制，交易成本不完全等同于分销体系的建立这么简单，交易成本里除了包含企业为了达成交易所付出的平台成本、人员成本、管理成本、服务成本等等，还包含了消费者在达成交易过程中所支付的时间、经历、风险等成本。换句消费者的话叫：“你得方便我买!”，如果一个交易平台让消费者要走很远路、要思考很多问题，那你就让消费者支付了交易成本，而企业的交易成本努力的方向说白了就是让消费者的交易成本为零。当下的电商大行其道就是因为电商大大降低了交易成本，一方面电商的成本远远低于地面商铺的成本(购买AD word的电商例外)，电商商家可以以更优惠的价格出售给消费者，对于企业来说大大降低了交易成本;另一方面来说，消费者不用跑老大远去买东西，只需要动动鼠标快递就送来;不用货比三家，只需要看看同类排名;不太担心决策风险，看看用户评论，对于消费者来说无疑是最高效的购买。对于许多偏重生产平台而缺失交易平台的中国企业来说，电商或许是最便捷、低成本的交易平台。
完整的企业必须具备这两个平台系统，不要再把分销系统当作企业的外部，它本来就是企业的核心资源。
苦练外家功夫
近日跟一位资深搞终端连锁的朋友深谈，发现很多企业的盈利是靠收加盟费盈利的，而非靠分销商品回款盈利，加盟商卖货所得更多地用来养铺租，而加盟商若想盈利得靠厂商返利，这样算下来，加盟商很难赚到钱，厂商之所以能返利也是基于事先收了不少加盟商的钱，说起来大家都不怎么赚钱。但至少厂商牢牢地控制了这些加盟商，加盟商亦不担心，商铺作为有限资源大家都是看涨的，即便自己有一天不想干了，商铺转手出去也不至于吃亏太大。所以在这种相互捆绑，相互扶持关系模式下，厂商到处攻城略地发展终端，如火如荼招揽加盟商入伙。
在这种低盈利甚至没有盈利的前提条件下，为何厂商如此热衷开店?想来只有一个词——布局，一旦庞大的分销网络建立，终有一天可以“走别人的路，而让别人无路可走”!现代许多厂商已经看到了企业“外部性”的重要。
当然，吴长江一早也看到了这一点，他才搞“价值转移”的，跟经销商关系如此之铁，以致于经销商能组织人马上街摇旗呐喊、联名上书等等举措力挺吴长江。吴长江输了资本，读懂了实业，而资方赢了钱，对企业的认知却稀里糊涂，不然就不会有今天进退维谷的局面。现在我们唯一担心的是由于资方的趋利性的误判，杀鸡取卵地毁了这家企业。
末了再次强调，千万不要粗略地解读为 “品牌”与“终端”孰轻孰重的问题，而是企业属性里本就应该具备的外部性资源，在需大过供的年代，企业的“生产平台”显得重要，而在供大过求的年代，企业的“交易平台”更为重要。
不要把分销体系理解为企业外部的事，相反，它是所有中国企业内的最核心的事。有通路才叫企业，没通路只能算是加工厂。
