学习香港“跑单帮”
科斯在《企业的性质》一书中的观点认为：一个企业的性质包含了两点，第一就是控制生产成本，第二是控制交易成本。香港60年代的“跑单帮”是一群往返与欧美市场需要与香港加工工厂之间的个人，但这个个人已经拥有了企业的性质，他要克服欧美市场不同服装需要的“交易成本”(跑单帮要花时间精力收集很多订单)，又要把这些要求不同的订单分发给许多小加工作坊(分发订单又要花费时间人力等精力)，并负责监督服装的出品品质，这就是控制“生产成本”部分，“跑单帮”虽是一个个体，却完成了企业最核心的两个部分——生产成本控制+交易成本控制，这时的跑单帮虽是一个个生命个体，其本质却是一个个微型的企业。
从这个意义上来说，中国的大多数企业很多是加工厂，而非企业。他们很多是脱胎于代工的生产组织，而非具有生产能力+交易平台的企业。多数时候企业与经销体系很多是伙伴关系，而非隶属关系，这导致了我们不太习惯把经销体系看作企业的重要组成部分。除非这个经销体系由企业直控，否则我们总把经销体系看作“企业外围”。
仅仅拥有生产能力的企业顶多算半个企业，不是完整意义上的企业。
资方所收购的雷士实际上是收购了雷士企业的一半，即企业的“内部性”，而吴长江还掌握着企业另一半——“外部性”的通路。
吴长江的筹码
虽然施耐德与雷士签署了“销售网络战略合作协议”，但是那要以雷士照明的名号才能有效，如果吴长江不在雷士执政，这个协议也会备受阻扰而难以实施，因为经销商体系跟雷士企业本来就不是隶属关系，换句话说，经销商可以不听没有吴长江执政的雷士。
吴长江非常清楚，经销商这支队伍是靠“义”和“利”维系起来的，而非靠企业上传下达的指令组织起来的。没有“义”和“利”的基础，销售协议及指令只是走走形式。没有吴长江，这支经销队伍玩不转。这是吴长江最为自信的。
想想看，吴长江正是凭借这帮同打虎共吃肉的经销商兄弟废掉最早两位原始股东的，为什么另外两位股东各占33%的股份，加起来是66%的股份都搞不定吴长江?没了他们俩没事，没了吴长江经销体系玩不转啊!
面对风头资本+产业资本，吴长江又拿出了杀手锏。资方看到了企业的“内部性”，而忽视了企业的“外部性”。所以即便资方在董事会以4：2的压倒性股权比例也怕吴长江折腾。
以软银赛富为首的资方可以轻松控制企业内部，而对外部却无能为力，所以资方也没能弄明白，他们只买了这个企业的一半。
经销体系大喊要成立新品牌新公司，这是完全有可能实现的，因为他们本身就是企业的“一半”，要达成“另一半”并不难，换句话说，咱都有通路了，再注册个品牌找个代工厂还不容易?只不过成立了新企业，吴长江就可有可无了。这个新企业跟吴长江没啥关系了，这是吴长江所不愿意看到的。
最难办的应该是施耐德，雷士照明的生产加工资源对他们来说不算什么，他们稀罕的是雷士的通路，如果一直这样折腾下去，经销体系有两个结果，第一是经销体系鸟兽散，经销商各自进些别的货开卖了;第二是联合起来成立新品牌，这更是施耐德不愿意看到的，这两者对施耐德来说都是鸡飞蛋打的结果。雷士与施耐德之间的“正合博弈”的双赢马上可能变成“负合博弈”。
广药的浅薄
我们暂时放下雷士与资方的恩怨情仇，放眼看看中国的企业的“外部性”与“内部性”，我们发现那些成功的企业无一例外地强调自己的“外部性”，娃哈哈的强大并非来源于商品的卓越，而在于对通路的巨大掌控力，娃哈哈通过与经销商的捆绑获取了中国二三线市场绝对的通路优势。而与其相对应的农夫益生堂尽管在产品创新上不断突破，但由于其没有娃哈哈这样的强势渠道做平台，很多创新型的商品往往如明珠暗投，或者象水溶C100一样，干脆被娃哈哈的HelloC直接盖死。
