想做品牌再造的企业不胜枚举，但成功者寥寥，大多半道儿就沉戟折沙。因为在将想法落地的过程中处处都是纠结。我从了解的案例中，总结了以下三个最主要的困局。
困局1：革命还是改良
在品牌再造时，很多企业都喜欢求新求变，有的甚至希望自己改头换面，成为另一个样子。然而，事实证明，很多改变是渐进的、微调的，否则不仅忽视了对过去精华的传承，连企业家也难以接受另一个自己。
武夷星茶叶有限公司就走过这样的弯路。白茶行业关注：武夷星虽是福建岩茶的知名企业，但它的品牌认知度并不强。2010年，武夷星决定做品牌再造。起初，他们与第三方公司接触时，明确提出过去的品牌确实有太多问题，这次一定要“全部推翻”，塑造出一个崭新的品牌LOGO和VI。
然而，等第三方公司方案出来后，他们看到那个完全陌生的新形象，又有些不安了，“毕竟我们有十年了，能不能再多体现一些过去的历史啊？”他们提出了新想法。而当第三方公司提取了原品牌LOGO中的精华要素，进行改进后，他们还是纠结，又希望“老味道”再多一些。这如同一个穿着过时的人，并不知道自己适合什么衣服，只是一味地提出“穿得时尚、漂亮”的要求。但当别人帮他选择了一件非常时尚的服装时，他们才发现，那未必是他们想要的。最终第三方公司做了一份调查问卷，发到各个店铺，让消费者来投票。结果，消费者选择了修改后的方案，而不希望再加入“老味道”。
像武夷星这样的企业，在中国非常普遍。由于缺乏经验，大家在品牌再造时，还做不到心中有谱，那就先注意“不要盲目求新、全部推翻”，否则很容易事倍功半。品牌研究者艾伦·亚当斯也曾经对想品牌再造的企业提出忠告：“企业家有时会希望自己的品牌突然可以焕然一新，事实上，任何一个好的商标都是在无数次的调整过程中才逐渐完美、深入人心的。”
三一重工也遇到了类似的问题，但这次与新品牌冲突的，是企业的文化。原来，当年三一重工规模还小，没有启用专业的品牌公司为其服务，而是设计了一个以三个“一”组成的品牌标志，非常类似奔驰的标志。
如今，问题严重了。随之三一重工发展迅速，并开始开拓海外市场。2010年，就当他们制定国际化战略的关键时期，他们在全球很多地方都面临奔驰对其品牌标志的起诉，并且在许多成熟的欧美市场，大家对这种类似模仿的行为非常反感。在我们看来，这是很严重的问题，需要三一积极准备。但三一董事长梁稳根认为，这个标识，代表他们的三一文化，而三一文化正是三一重工发展的基础，因此不愿意改动。我们也深感遗憾，因为现在的品牌标志绝不会对三一在国际市场的表现有帮助，反而会有不少麻烦。我们也相信，这一问题能通过不断的改良得到解决。
困局2：讨好新人还是维护旧人
艾伦·亚当斯在《品牌简单之道》一书中说：中国企业总是想把自己一下子变成另外一个自己，想当然地觉得变成谁后就可以得到谁，却忘记了变成谁之后我会失去谁。
2007年，李宁公司聘请Ziba公司调研李宁品牌的现状，结论是品牌老化严重，购买人群年龄偏大，核心消费群体的年龄在35~45岁间。李宁CEO张志勇不无担忧地表示：“宽泛而言，体育产品的消费群介于15~45岁间。而李宁的调研结果却意味着，再过5年，原有的核心消费群将可能大大减小对体育产品的消费，那么李宁后续的增长何以为继？”
于是，“改变！改变！再改变！”成为了李宁内部上下所有人的共识，并将共识集中在了让新李宁更加“年轻”这个诉求上。在发布会当天，李宁品牌展开了赤裸裸的告白——场外的指示牌上清楚地写着“90后李宁”。几天后，北京、上海等大城市公交车灯箱广告也被众多“90后李宁”所替代。这个故事最终的结果大家都知道，李宁想要讨好的90后并没有多少人为此埋单，却引发了70后、80后的不满。2010年、2011年李宁的财报都相当难看。
困局3：利益相关方成阻力
白茶行业关注：品牌再造必将牵扯到各方利益群体，如果不能与他们提前、充分地做好沟通，他们有可能成为变革的阻力；即便不是阻力，积极性的消减也将直接影响到品牌重塑的效果。
例如，中国服装企业大多是经销商分销制。品牌经销商往往提前半年订购产品，订购后即便是滞销一般也不允许退货，品牌经销商承担着产品贬值的风险，所以，大部分经销商经营的首要目的是规避风险。他们在选品、销售等环节都更加谨慎，在争取新顾客和维持老顾客的平衡中，更加倾向于后者。但品牌再造往往使得品牌标识、广告、设计都发生巨大改变。如此一来，一方面经销商在变革后的订货会上会持观望态度，品牌当年的销售额必然会受影响；另一方面，每一个经销商手中都会有数量不小的老货品，必然会新老商品一起售卖，这一定会影响到品牌形象“焕然一新”的实现。
李宁也是如此，在品牌再造推广半年后，在很多地方，甚至是同一个城市的同一条街都可以看到不同VI风格的李宁店面；更有甚者，在一家店内可以同时看到新旧商标共存的货物。此外，品牌LOGO、VI系统的变化必然会要求终端陈列的改变，这笔费用对经销商来说都不小。（《中欧商业评论》 袁来）
