“岔子倒没出，不过客户下周二开董事会做最终决策，我心里没底，想和你讨论一下。”
我心里“咯噔”一下，一个大项目到现在这个阶段，如果你觉得是你的，未必是你的；但如果你觉得不是你的，一定不是你的。
“最近客户中有没有人突然给你提出你解决不了的问题？”
“你怎么知道？”珊珊很惊讶，“最近他们生产中心的一位副总，提出来想用极厚料打圆头锁眼，你知道我们的产品在这方面不是强项，况且他们平常也极少用极厚料！不过我们已经解释过了，他也没再提出其他的异议。”
我知道有麻烦了，客户这时提出这样的问题，往往并不是要一个解释，而是要找一个剔除你的理由。“客户反复和你确认过价格吗？”我连忙问道。
“没有，我们报完价后，只和我们确认过一次，问问我们还能不能降。我说可以客户就没再纠缠。”珊珊似乎不明白我为什么这样问。
这个信号更危险，这说明客户根本没把你的价格当回事，因为他们压根就没打算选你。
“你多长时间没见他们高层了？”
“他们高层都很忙，两个月前见过他们一位副总，副总让我多和他们的信息部门沟通，之后就再也没有见过。报价的时候，我试图和那个副总联系一下，但是他太忙了，实在没时间见我。”
“客户中有没有人明确地表达过一定选你？”我追问道。
“没有吧，他们只是说，我们很不错，他们会重点考虑。”珊珊答道。
“从现在的情况来看，你肯定没戏了！他们只是把你当成参考，而不是一位备选供应商，你唯一的作用就是来证明你的竞争对手做得多么好。”我叹了口气。
在项目后期，如果你能够准确判断出自己占有的优势，要做的事情就是把自己的价格和客户的风险建立紧密的联系，防止对手孤注一掷。反之，如果你判断自己处于劣势，就要通过项目风险扩大客户担忧等手段，尽量拖慢决策的步伐，甚至要想方设法让项目停下来。
而后期的判断，主要从大客户的四项反应来看。
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有没有突然的异议？
这里的异议，是指在项目后期突然出现的，而你的产品解决不了的问题，或者干脆就是对价格的不满。
客户如果想排除一个供应商，最简单的办法就是通过价格或者产品，他们通常会说：“感谢你们参与，你们做得不错，但我们选择了另外一个供应商。如果你能够价格更低或者某些功能满足的话，结果可能会不同。你是第二位的选择。我们将在任何未来的需求中考虑你们。再次感谢你们付出的努力。”
如果真的相信了这种托词，下次失败的肯定还是你。所以，当突然的异议出现时，你一定要小心了，那十有八九是大客户准备干掉你了！
是不是反复与你讨论价格？
客户通常在两个阶段关心价格：一个是初始阶段，这时候主要判断要不要让你进来，如果你价格很离谱，客户就不会再劳神陪你玩了；第二个当然是最后阶段了，如果客户认为你是第一候选，询价的方式会和第一次有很大区别，他们会把另外两个问题绑在一起和你讨论价格：精确的需求和可能的风险。
之所以如此，一方面是因为这时的客户已经对自己的需求和你的产品都比较清楚了，很容易确定哪些东西要，哪些东西不要。另一方面，客户已经开始做实施的心理准备了，他们当然想价格低一些，但是又担心价格低会带来更多的实施风险。所以，他们会倾向于在不带来额外风险的前提下，和你谈价格。
有没有向你要额外的承诺？
额外承诺往往是指诸如希望与你公司战略合作、委派客户指定的技术实施人员等，这种额外的要求往往并不是基于一种占便宜的心理，说白了还是对未来风险的担忧，希望你更加重视他。这种心理颇有点女人临出嫁前的感觉。
老大是否出面了？
这里的“老大”泛指客户高层，并不一定就是老板。和价格一样，客户的老大也通常会在第一和最后一个阶段出现，首次出现是表明这个项目的重要性，象征意义大于实际意义。如果在最后这个阶段出现，一般只会接见最有希望的供应商(领导都忙，往往没有时间一家家地谈)。之所以如此，是因为有些事只有他能做决策，想不出来也不行了。所以，如果你在这个阶段能够见到高层，说明希望很大，否则就岌岌可危了。
大客户销售的两大常见误区
1.阶段的错乱。
出于对自己的利益考虑，客户一般会比较倾向于让你感觉你是首选。这时候，他会把购买阶段向前拉，也就是说，某个阶段已经过去了，但是客户假装还在那个阶段，目的就是让你相信，你还有希望。比如，项目早就到了中期，但是客户仍然会和你慢慢地讨论需求，仿佛这个项目才刚开始一样，目的很可能是拿你凑数，因为他们公司规定一次采购必须有三家公司参与，否则算废标。
2.角色的认知。
不同的关键采购角色，比如老板、使用者、技术把关人员对某家供应商是否是首选或者备份厂商认识可能不一样。他们中某些人认为你是，某些人认为你不是，他们都没有骗你，所以，你必须全面了解各个角色的反应，而不是其中一个人的认知。
