联想国际化——买断IBM公司PC机业务，找到品牌国际化的产品基础。
2004年12月8日，联想集团正式对外宣布并购IBMPC事业部，并购内容包括IBM在全球的台式和笔记本电脑领域的全部业务。并购之后的三年时间里，联想的销售额持续增加，除2003/2004财年销售利润由5.2%降至4.4%，其余各年份的销售利润都在迅速增长。2007/2008财年，联想的利润甚至大幅上升了237%。
与华为国际化战略不同，联想作为中国电脑领域的领头羊，在国际化的道路上没有走TCL的冒失道路，而是直接选择了与世界电脑领域口碑最好的企业IBM合作，通过收购IBM企业的pc业务，成功将联想品牌打入国际市场，并且通过进行换标，让联想有了国际化更突出的形象，使得大家更加认同联想的品牌理念和国际化形象。因为有了IBM庞大的PC市场基础，联想在国际化道路上找到了很多的市场战略基础，因此推动了联想的国际化。
李宁的国际化道路上，缺乏产业基础做支撑，很难进行品牌输出，简单的产品输出又无法与泉州地区的代工企业媲美，比如说泉州的亚力得，没有产业基础作支撑，很难在国际市场上立足，并且很难在国际市场上与耐克和阿迪达斯等品牌竞争，其品牌溢价能力显然不足。而且在国际化的道路上，联想和华为在换新标志时，充分考虑国际识别，而李宁简单的将李宁拼音进行输出，其结果很难与国际接轨，人们一看到这个就会想到来自中国的，这种品牌标签注定不能国际化。所以在战略上既没有落地又没有升级，而且此时李宁的国际化显然是超越了品牌支撑力
定位过激：90后定位偏离了购买阶层
2006年~2007年，李宁公司经过对消费者的市场调查发现，实际消费者与目标人群有差距，整体用户群偏大，近35岁到40岁的人群超过50%。李宁CEO张志勇也坦承，如果分年龄段来看，25岁以上消费者构成的市场中，认可度李宁品牌是第一位。
尽管李宁公司表示，原有标识和“一切皆有可能”的口号将一直保留，并作为一条生产线继续沿用，但李宁的新LOGO一亮相还是遭到如潮水般的批评。如果抛开换标对品牌的战略意义，单纯从标识设计的角度看，李宁换标很失败。在这个换标战略下的重新定位面前，让我不禁想到了耐克当年贸然更换广告语和标志，带来的下滑之后不得不重新回归到老的形象的经典案例。此次李宁在经历了业绩下滑、业绩批评及消费者流失之后，是否能够有勇气像耐克一样，找回消费者心目中的李宁呢?
可以说在这场90后定位战略之中，作为一个行业领导品牌来说，李宁没有到生死存亡的关口，没有必要冒这么大的风险，去偏离自己的购买基层，这远不是当年耐克作为追随品牌，可以随便更改自己的定位和形象去取悦消费者。从行业角度来说，领导企业往往是最需要做的是稳步提升，任何激进的结果只有两种可能，要么地位不保，要么地位永驻，但是即便不进行过激的创新，企业也就是这两条路，最少不至于一败涂地。行业领导者在重新定位的时候，最终要的还是提升企业号召力，而不是去博取某个新兴阶层的喜好。很明显，李宁走得是那条最不应该走的道路，抛弃70后主力购买阶层的市场根据，放弃80后的精锐阶层的品牌诉求，直接跳级到90后非主流阶层，注定了其品牌运作缺乏核心广泛的认同，所以新定位和诉求一经推出，受到社会各个阶层的指责。
