一、问题
1.随着办事处、分公司职能要求规模扩大和人员增加，原有的区域组织结构、岗位和流程规范等不能同步改进，大多数做业务出身的区域经理普遍感到管理压力加大，常常像“救火队员”一样东奔西跑，疲于应付。
2.深度营销非常强调业务员的业务素质和职业技能，要求业务员从原来只是“接单、收款、泡大户”转化为“提供经营管理系统解决方案”的客户顾问，要为经销商和终端提供包括市场信息、订货计划、物流配送、账目管理、促销实施、门店打理和客户服务等综合服务。如何将业务员整合成一个高效的职业化营销团队，可能是区域经理最大的难题。
3.随着区域办事处和分公司规模逐步壮大，与企业总部的冲突也不断升级，主要表现在：（1）随着企业总部对各区域投入的不断加大，感觉风险越来越大，往往趋于加强控制，而区域经理面临着区域市场的差异性和竞争压力，往往会对总部政策的执行打折扣及在某些问题上越权决策，导致授权与控制的冲突；（2）各区域营销管理平台职能发生变化，但相应的权责界定、业务流程和制度规范等没有进行调整，导致与总部各营销职能部门关系不清晰，难以协同。
二、破解
1.加强区域营销管理平台的建设。 实现对区域市场的精耕细作和掌控，需要一个职能完善和高度协同的营销组织，这就是深度营销模式强调的“有组织的努力”。区域办事处原来只是一个简单交易机构，一般只拥有接单、订货和回款等基本职能，实施深度营销，要发展区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能，首先区域经理本身要完成从“优秀业务员”提升为“有效的管理者”的转变，掌握现代组织管理的知识和技能；其次，要掌握“先培育职能，再设立组织结构”的原则，随着业务的扩展逐步完善和扩大规模，否则不但将使成本增加，而且将导致管理的混乱；最后，要加强核心业务流程和规范的建设，如订/发货流程、促销执行流程、应收账管理和费用管理制度等。应注意的是，流程和规范一定要简单明了，简单才能执行落实。
2.加强客户顾问队伍的建设。 区域市场精耕细作的基础就是业务队伍的执行力，而执行力的重要来源之一就是业务员的素质和技能，能为客户提供综合管理指导和帮助的客户顾问是深度营销的核心动力。区域经理要有效地培养和管理队伍，首先，要注意组织文化的宣导和团队建设，区域经理带领的业务员大都比较年轻，在业务员眼里区域经理就是企业的代表，他的言谈举止就代表了企业文化，区域经理必须表现出高度的敬业精神和企业忠诚，同时注意“领导就是服务”的原则，在队伍中树立自己的威望和凝聚力。其次，是结合日常工作加强业务员的技能培训，在晨会、晚会、周会和月会上集中进行讲解，平时注意就工作中的事件和案例进行点评，让业务员“在战斗中学会战斗”。最后，也是最重要的，是队伍的日常管理，深度营销模式强调业务员要“早上带一个方案出去，晚上带一个报告回来”，而实际中许多企业的业务员一天的有效工作时间不到三四个小时，所谓的终端拜访也是走马观花，不能帮客户解决任何问题，渐渐地整个队伍就会松懈下来，毫无执行力可言。管理队伍最重要的是要坚持不懈，落实到位。
3.学会管理上级，学会与总部各职能部门打交道。 能否与上级和总部保持良好的关系和协同，是一个区域经理能否成功的关键。 区域经理应注意与领导充分沟通，学会“管理”上级，获得积极的支持和响应。首先，保持经常的汇报和请示，不但要反映问题，更重要的是要有建设性的解决方案供上级决策参考。这既可以解决上级决策信息不对称的问题，还能够向上级展示你承担更大责任的能力和意愿。其次，要以办事处（分公司）各项管理（尤其是客户关系、财务账目和人事安排等）的规范和透明换取更大的授权。最后，区域经理不但要为企业贡献销量、回款，还要贡献有效的策略和办法，积极将工作中的经验和感悟及时反馈给上级和其他同事，同时也向他们学习。这就是有效的沟通。 在面对与总部各职能部门的关系时，区域经理要主动摆脱那种相互指责和抱怨的局面，把总部各职能部门看成自己做好区域市场的资源去发挥其作用，对职能部门的合理要求和刚性政策要及时执行，落实到位；对不合理要求要主动沟通，提出问题和建设性意见，取得理解和及时的更正，千万不要动辄就向其上级弹劾指责，那样只能给以后的协同带来更大的困难。另外，与职能部门的同事建立良好的个人关系也是一个极好的补充和帮助，许多问题通过非正式的沟通能得到更好的解决。
