最近有老同事告诉我，说十几年前我曾任职的某名酒厂正在处理一批当时我们开发的一款叫“鸿门宴”品牌的白酒产品。价格虽然提高了近三倍，几百件酒却被一购而空。
尽管已经过去了十五年，但“鸿门宴”酒的开发，一直都还是当地人时不时提起来争论一番的话题。争论的焦点主要集中在两个方面：一个是这个品牌的名字取得不好，不吉利；二是因为黄某人开发了这款新产品不成功，所以导致后来离开企业。第一个方面的话题很正常，也是我们当时策划这个品牌时已经预料到的，也期望能够引起争论，响动闹得越大越好。第二个方面的结论却是错的。
国有企业的管理不单纯是经营问题，其它问题也比较复杂，管理难度很大，往往弄得企业厂长不能专心一意抓经营。十五年前我去那家酒厂任厂长，是组织上的临危授命，是去收拾烂摊子。其时，中国白酒市场竞争已经异常激烈。川酒、鲁酒、皖酒、豫酒、苏酒等群雄并起，锋头强劲，而黔酒却一败涂地。除茅台等极少数企业还在支撑外，其它酒厂一片萧条。
我上任的那一个月，厂里帐上的现金仅有8000元。这可是拥有4个亿资产，2000多名职工的国家大二型名酒企业！当时的财务状况大致是这样：企业总资产4.2亿，负债2.2亿,净资产2个亿。增产负债率为52%。总资产中，流动资产近两个亿。流动资产中，存货9000余万，应收账款7000余万。2.2亿负债中，流动负债1.3亿,长期负债近1个亿。
上任的时候，通过市领导出面协调，好说歹说才在银行贷到500万。这点资金顶什么用？企业每月工资就要开60余万。还要组织生产，付银行利息，付外面欠的货款等等。眼看企业撑不下去，客户、商家都躲着你。厂里回收货款艰难不说，银行等大大小小的债主纷纷上门催债。有的债主还把企业告上了法庭。个中滋味，恐怕只有摸过企业的同道可以体会。
从财务报表上看，企业资产负债率不算高，困难状况似乎并不严重。问题在于，应收账款回收十分困难，企业产品销售大幅度萎缩，现金流动入不敷出，资金链条几乎断裂，企业已不能正常运转。
当时采取了七个方面应急措施：一是加大货款回收力度；二是拖延债务支付；三是严格控制支出；四是加快新品开发；五是盘活资产存量；六是突出重点市场；七是控制应收账款增加。
经营企业，现金是硬道理。很多企业，帐上利润不少，其实是虚架子，日子并不好过。原因是利润大都摆在应收帐上。就是说，客户收了你的货还没有打款过来。应收账款的额度如果超过了企业的承受能力，企业手上的现金就少了，就不能保证正常运转。很多企业就是被巨额应收账款活活拖垮的。也有一些企业，利润率并不高，甚至还亏损，但日子过得似乎还很滋润。为什么？因为现金充足，天天可以开支票。这类企业，一般来看，对应收账款的控制都比较好，货款回笼快，现金流动好。当然，也有不讲信用的企业，长时间大量占用别人的货款不支付。
七项措施实施后，企业虽然喘过一口气，但仍然困难重重。主要还是现金严重不足，影响企业全面恢复生产和出手新的举措。
