2010年，宣酒在行业内的排名从1000名以外冲刺到了前50强，这一年，集团实现利税突破8000万元，较“十五”末增长80倍；成品酒产量达1.8万千升，增长30倍；员工1058人，增长10倍。
一路“疯跑”的宣酒，创造了一个有一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名符其实的“黑马”。
那么宣酒是如何以高于行业内几倍的增长速度，以每年超常规速度发展？那么又如何被行业内誉为白酒产业的“黑马”的荣誉呢？
我们在总结宣酒企业案例的时候，更多的是想在宣酒的成长轨迹中寻找一些规律性的内容和可供行业借鉴的经验，让更多的企业有一个学习的例子，剖析一个成功案例的目的就在于此。
一路奔波的宣酒
立足宣城大本营
宣酒集团建厂于1951年，但宣酒快速发展的时期是在2004年后，时为“宣城市酒业有限公司”的酒厂彻底改制，在以李健为首的新团队全盘“接管”后，宣酒便每年以翻番的超常规速度发展，赢得了行业“黑马”的美誉。
2004年期间，整个安徽的市场环境又如何呢？
口子窖在整个全省的政商务宴请中占绝对主导地位，尤其表现在皖南区域；当时的宣城也是迎驾系列产品的地盘；高炉家风头正盛，古井、种子、皖酒在省内也是虎视眈眈。对宣酒而言，似乎根本没有突围的可能？对李健的举动，很多同行给予的是观望和不屑甚至嘲讽。
作为宣酒大本营的宣城，处于皖南山区，县域众多，整体白酒容量相对较大，而且外地品牌渠道结构相对较长，基本依靠总经销批发制，渠道未实现扁平化；低档酒竞争不激烈，消费者对品牌的依赖性不强，消费者更看重的是价位。
对此，宣酒借鉴宗庆后的“非常可乐”模式，深入广大县级、乡镇市场，通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位，让宣酒在当地家喻户晓；借力宣城作为“文房四宝”之乡、中高端定位“宣城特产”；资助乡镇小学和慈善事业、初步建立企业公信力，并赢得当地政府、消费者的关注与支持。
立足宣城的这场战役，对宣酒来说是具有决定性意义的一战，它成功的背后归结于宣酒人强大的执行力——宣酒人称“铁军建设”。
▲宣酒集团在商贸运营阶段，拥有一批能战斗的业务精英，但这些精英远远不能满足市场深度分销的需要，后来，通过合理且具有竞争力的薪酬体系吸引本地优秀人才加盟，同时招聘一批中等职业院校的学生充实市场销售一线；
▲实行师傅带徒弟制，言传身教，让新人快速融入企业文化，并逐渐淘汰不合格者；
▲实行严格的绩效考核制度，产品铺市陈列、销量、盒盖兑奖、挂灯笼、贴POP、挂条幅等都严格纳入绩效考核；
构建江南板块市场
此后的宣酒可谓是一战成名，并迅速成为“宣城特产”，开始成为当地的一张名片，自然也就受到了当地政府部门的大力推崇。
2008年前后，以李健为首的宣酒领导者们开始了新的探索和思考，宣酒新的战略雏形开始慢慢形成，而这决定了度过生存期之后的宣酒将如何走得更远的问题。
此时，摆在宣酒面前的是两个命题：在本土市场继续深耕，实现中、高、低档、多价位覆盖并实施走高拉低策略；构建江南板块，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。
可以说，这时期的宣酒的品牌知名度仅限于宣城地区，对于外围市场的布局和操作可谓是“空中楼阁”。
那么，彼时的宣酒又是如何做的呢？
在品牌定位上，“宣城特产”的品牌核心价值定位已经不能适应宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒重新升格为”江南美酒“的定位，符合江南区域特有的文化属性。
恰在此时，一部风靡大江南北的电视剧《亮剑》颇受关注，于是，宣酒集团花重金聘请《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒形象代言人，极大提升了宣酒品牌和企业的知名度，同时行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商进行了铺垫。
在市场拓展上，宣酒在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类“分公司”办事处实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现汇量式增长。
宣酒以“宣城特产”和“江南美酒”的定位，利用了意识反作用物质的原理，同时也驱动了宣酒的中高价位的一定增长，但物质始终是第一性的，“宣城特产”和“江南美酒”的区位定位及核心价值缺失，无法快速驱动宣酒产品结构的升级、品牌的提升、区域的进一步拓展。
