说起进军合肥，这里还有一个小故事——2008年春天，一位宣州区领导带着一位姓徐的老总来到了宣酒集团，徐总是皖北有名的经销商，他想在淮北一带代理销售宣酒。这位热心的领导认为这是一件好事，必然会带来双赢。
然而，这位徐总还是被宣酒拒绝了，“我们的产品暂时还不能卖到北方去”。集团领导耐心解释：一是目前宣酒的生产规模有限，为了确保产品质量，不宜盲目扩张；二是白酒行业竞争激烈，各地市场差异很大，无论从产品的准备，还是营销From EMKT.com.cn资源的配置，宣酒都还没有做好进军北方市场的准备。
“不把酒卖到北方去，既是对厂家负责，也是对消费者负责。”
宣酒集团作出这样的战略决策，自有一番道理：改制之初，宣酒的生产规模较小。不求规模做多大，只求一步一个脚印往前走。在市场战略上，先打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。鉴于传统徽酒在全国地位强势，集团高层明确提出了“三年不过长江”策略。
到2009年8月，宣酒的年生产能力已达到了三万吨规模，各地消费者对宣酒推崇有加，尤其是北方的消费者对自然流入的宣酒产品更是好评如潮。宣酒人便开始作进军合肥的准备了。很快，在合肥悄然设立了营销中心。
3个月过后，宣酒正式饮马长江登陆合肥。
到了2010年，宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四的位置，成为本年度成长最快的白酒品牌。“江南白酒之王”以一己之力撼动了合肥市场；“宣酒特贡”也以“小窖绵柔”的独特品质，俘获了皖北广大消费者的心。
这一次，宣酒“打下”的是合肥，放眼的是皖北。仅用半年时间，宣酒快速建立了以合肥营销中心为龙头的江北市场板块，在巢湖、蚌埠、淮南、滁州等地均设立了营销机构。打开市场速度之快、市场反响之好，使得宣酒远远超出了预期的目标。
拿下合肥市场，对宣酒的意义在于其从地方性品牌升级为安徽区域性白酒品牌，提升了品牌影响力，有利促进了团购资源的开发，同时，建立以合肥为省级根据地市场，催化了宣酒北上的步伐。
宣酒启示录
事实上，在宣酒的快发期内，也并非一帆风顺的，任何企业都会面临一些发展的问题和困境，对宣酒而言，组织能力不均衡的问题开始显现，企业中层管理人员的能力滞后性以及优秀人员流动现象都为企业的后续发展设置了人为障碍。此外，全省通卖产品年份酒系列产品定位不够清晰，区域、渠道市场之间受政策不同，相互窜货现象严重。
针对以上问题，宣酒在2011年做了四件重大事情：
一．调整企业组织内部销售人员薪酬体系，继续实行“基本工资+绩效年度工资+提成制”的薪酬体系，对中层销售人员的薪水进行了提升；对区域市场管理者进行相互调动，杜绝“吃拿卡要”现象滋生；
二．通过和“特劳特”公司合作，宣酒重新进行产品定位，砍掉所有50元以下的产品，聚焦中高档产品运作；
三．细分定位，在5年口子窖和柔和种子之间寻求一个产品的平衡点，并以此实行省内细分价位高度占有；
四．针对安徽的省会和重点地级市场进行烟酒店渠道分级策略。
通过调查分析，宣酒近几年的飞速发展的根源还在于“用人”上，宣酒厂区内的“为员工创造幸福”不仅仅是一句口号，她已经物化在了每个宣酒人的心中。
自2007年宣酒提出“为员工创造幸福”的企业宗旨，实施了“幸福六条”的措施，企业的凝聚力、创造力得到进一步的加强，广大员工找到了归属感、认同感，极大地激发了主人翁责任感和工作热情，企业正走上了健康的发展轨道。
就在今年的7月12日，宣酒集团召开了“打造幸福宣酒，加强企业管理”动员大会。对宣酒集团“十二五”期间，构建和谐劳动关系，打造幸福民营企业作了深入动员。
此次会议上，宣酒在已实施的“幸福六条”的基础上，推出了“幸福宣酒，八项措施”，即：工资增长措施、和谐用工措施、奖励奋进措施、就业保障措施、帮扶解困措施、培训提升措施、评优激励措施和福利改善措施。其中，将原来“工资待遇年增长率不低于8%”提高到13%，全员签订无固定期劳动合同，增设合理化建议奖、青年成才奖、员工帮扶基金、助学基金等，宣酒员工的福利待遇得到空前提升。
当然，宣酒走到今天还与其孜孜不倦追求的“酒道文化”密不可分，并形成了企业文化和酒文化的水乳交融，成功将酒文化融入到企业的每一个细节之中，这也是为什么宣酒可以在短时间内成为行业的“焦点企业”，并引来行业内外众多仰慕者参观学习的原因。
宣酒公司发展的“三段论”
第一阶段：通过多产品在本土区域进行深耕，进行小区域内高占有；
第二阶段：销量具备一定规模时，通过区域为主导、品牌塑造的路径，实现以“区域为主导”的增长模式！
第三阶段：聚焦细分中高价位、实现品牌飞跃
