反观“比亚迪汽车”的案例，我们在扼腕叹息之际，不难发现其中的必然性，那就是，比亚迪做的不是“产品”，而是“商品”。
所谓商品，换言之，比亚迪的重点在制造和销售，而不是产品本身，因此，在设计方面，比亚迪主要通过概念模仿的方式，以最快的速度、最低的成本，建立起一个细分市场高度认可的“可满足需要的成本模型”，在此基础上，它的考虑是：如何以最低的成本生产，以最大的可能性销售。
在生产方面，比亚迪采用了与其他车企截然不同的“垂直一体化”方式。这种方式，早在亨利-福特时代的福特汽车就曾采用过，其核心是减少产品品类、以大批量、低价格、高自制率降低单车制造成本。应该说，这种导向并不符合汽车产品市场日益多样化、复杂化和个性化的需求，与汽车制造产业社会化分工的主流模式有一定的差异。
在营销方面，比亚迪采取的是多网并行模式，并在2010年初强力推动由“两网”转为“四网”的渠道转型。这种方式，更多类似于IT产品的多渠道分销，优点是产品渠道宽广，造成经销商的实质性的竞争，有利于厂家压货、推新品等，缺点也是突出的，就是经销商“吃不饱”，甚至会“多杀多”，从长远来说，不利于建立企业与经销商之间的长期信任。
应该说，对于比亚迪汽车来说，采用上述策略都没有错，但它忽略了一个问题，就是：上述策略都是业务的实现方式，都是服务于产品的，缺乏产品力、缺乏产品管理能力的前提下，盲目使用上述手段，企业业务链条的发展会出现局部的畸形，从而导致业务链条的断裂。
恰恰是在产品上，比亚迪出了问题。
首先，比亚迪缺乏整体的产品规划和管理，在F3大热车市、企业在2008、2009年取得了辉煌的业绩之后，其实是有一个时间和空间进行产品的系统规划的，但比亚迪似乎过分着力于“新能源”的概念以及F3的成功，没有意识到“产品的成功不能与企业的成功”，在汽车作为耐用消费品的属性上，缺乏基于消费者的深刻的体认;在产品系统规划、产品生命周期管理、车型储备和引进、设计能力提升等方面的投入错过了最好的时机，应该说，在辉煌的时期就埋下了问题的种子。
其次，从比亚迪的产品来看，明显缺乏系统的设计能力。众所周知，比亚迪的车型相对单一，车身外观、功能等以仿制为主，这就必然造成其设计理念陈旧、甚至无法看出其主题和构思，只是感觉“像某某”;在这样的前提下，谈不到车型的生命周期管理，所作的只是在现有车型基础上的“小改型”，虽然在2010年相继推出了几款产品，但市场均反映平平。
以上问题必然的结果，一是缺乏连续的亮点产品，在F3大热之后，后续推出的若干产品中，除了F0还算可圈可点，其他就基本没有什么像样的产品，这必然导致企业的目标客户群体过于单一，只是集中于低端需求，一但车市受到影响，由于制度成本的提高，部分低端需求自然会向中高端转移，这时，发生销量的快速滑落是必然的。同时，由于产品过于单一，使得比亚迪的产品无法覆盖多个细分市场，有限产品的情况下再进行分网操作，引进经销商的反弹是必然的，因为比亚迪从产品界定上没有分网的前提，也不具备分网的条件。产品非常有限的前提下，分网的目的昭然若揭，只能是增加入网费用、压货和给经销商施压，“促进经销商专业化”的说法实在是说不过去。
这样的操盘方式过于凌厉，如果大势允许，向上猛冲一个台阶，再休整、调整，也许是可能的，然而，遗憾的是，2010年的车市没有给比亚迪这样一个机会。
从另一个角度来看，即使大势无变化，依靠主要聚焦低端市场、品种单一、并无新意的几个车型，要覆盖更多的细分市场，满足消费者日益“刁钻”的需求，也非易事，销量的滑落是迟早的事情。更为严重的是，急功近利的操盘手法，损害了厂家与经销商之间的信任，这种伤害可能会伴随比亚迪相当长的一段时间。从这种意义说，比亚迪大幅度消减营销团队，重整销售渠道，对于员工、经销商可能意味着伤害，但对企业来说，也不失为明智之举。
比亚迪所面临的问题，恰是我们多数自主品牌的“阿克琉斯之踵”-产品力问题。
若干年来，我们的自主品牌都是采取“以概念打天下、以仿制走四方”的方式，再加上四个因素的促进，使得这样的自主品牌，在相当长的时间内，商业上是成功的。这四个因素，一是国内生产总值和人均可支配收入的高速增长，二是中国巨大的、具有消费梯度和富含差异化的市场，三是改革开发以来，基础设施、配套能力的提升，使得组织、整合生产要素更为容易;四是相对低廉的人工成本。
然而，从今天的趋势来看，这四大因素中的大部分正在发生着巨大的变化：人工成本不再低廉、市场竞争更为激烈、消费者的收入预期和购买欲望在下降。在这样的前提下，传统的依靠“概念包装-整合资源-控制成本-强力推销”的业务模式，都会面临与比亚迪汽车同样的问题，只是问题的严重程度不同而已。
在这样的背景下，对于快速发展的自主品牌，确是应该“把步子放慢一些，让灵魂跟上自己脚步”的时候了，或者说，是让自己的产品力跟上销售力、制造力和雄心的时候了。 (作者 JACK)
