再次,在区域表现强势的中小面企,处于这个竞争群体的夹缝中,在规模和品牌上明显落后于二线强势品牌,但又明显优于袖珍型企业,战略的抉择很尴尬。如果选择基于市场份额的战略,又觉得这是一种冒险型的战略,而选择基于利润的战略,又担忧会失去最后的发展机会。笔者以为,基于经营的战略是这类企业不得已却是最现实的选择,基于此,企业才能渡过这个艰难的关口。
原因之一:经过多年来的经营和发展,中小面企具备了一定的区域市场基础和区域品牌优势。但大多数中小企业发展目标仍不明确,没有一个清晰的战略定位。仅仅是在合适的时间做了正确的事情,抓住了市场发展的机会,并没有认真反思和研究过去之所以取得成功的内外在原因,也没有为企业的未来规划好一条清晰的发展途径。随着原料的上涨,低价面和平价面所带来的毛利贡献严重缩水,甚至出现亏本的现象,极大地影响了产品综合毛利水平。相应的,企业必然对产品结构逐步进行调整,低价面和平价面的市场份额会逐步减少,毛利较高的休闲干吃面、中价面、容器面会成为各面企重点经营的品项。这对于主导市场中主销品项为低价面和中价面的中小面企来说,无疑是一个沉重的打击。
原因之二:原料的上涨最终会导致方便面产品终端零售价格的重新定位,产品价格带及各价格带层面的产品基准将会重新定位和调整,甚至整个方便面行业都将面临巨大的变革。中小企业优先考虑的应该是如何生存和积累的问题,而不是发展问题。因此,中小面企必须对自身进行重新审视和定位,从战略上尽快做出调整。
定位企业生存的理由
中小面企在发展初期,往往采取跟进和模仿策略,在短期内迎合消费需求,销量急剧递增,从而促进了企业快速发展。但当企业发展到一定阶段,就会不可避免地遇到发展瓶颈,出现停滞甚至倒退的现象。例如河南某中小面企,从1998年至2003年,通过采取跟进策略获得了快速发展,从一个工厂扩建到2个工厂,方便面生产线从4条扩充到10条。但自2004年至今,由于该企业未能在发展中及时调整战略规划,没有结合自身的资源优势明确核心竞争优势,依然实行单纯的跟随策略,以至于目前的年销量和规模仍然停滞在三年前的水平。