3) 渠道高度协同---厂商价值一体化
无论是什么市场，厂商必须高度协同。第一、厂商利益是共同的。在这一点上可能很多企业的主管人员还没有认识到，以为只要我给经销商少一点利润我就多一点利润。这种思想在过去可能适用，现在已经成为制约市场发展的因素了。因为现在每一个区域市场的竞争都非常激烈，运作区域市场的费用居高不下，单靠某一个厂家或者某一个经销商的实力很难托起一个市场，这就要求厂商协同共同去面对终端、消费者以及竞争对手、尤其是在市场维护阶段、更需要经销商朋友的介入。这就像军队和公安的关系，军队更多是用来打仗的，在打下一个城池之后可能需要军队暂时维护地方治安，但是更长的时间内需要地方武装公安的支持才能维护区域的长治久安。这一点在美军深陷伊拉克也得到验证，伊拉克的当地武装发展不起来，美军想撤都撤不掉。第二、厂商根据市场贡献，协调利益分配。让经销商参与就得有相应的利益激励机制，否则经销商没有义务也不会为厂家出工出力。
4) 产品单品突破，然后多品覆盖
在开拓某一区域市场时候，要选择结合市场情况和自身产品情况选择合适的单品进攻市场。单品在市场中立住脚后，利用品牌影响力再把产品线延伸，达到多品覆盖的效果。从而最终占领市场。
3. 发育有机性营销组织，提高企业的运营效率
1) 前后台高度协同
现代市场竞争由于产品的同质化、营销手段的相似性，再加上行业的创新的艰难。行业竞争更多的是对市场反应的速度。这里面就包含两层意思：第一是营销队伍的执行力，第二企业对市场的反应速度。企业对市场的反应速度就要求企业前后台高度协同，做到物流、资金流、信息流通畅。前台的业务人员能够及时准确的把消费者对产品的反馈、渠道厂家的意见与建议、竞争对手的基本信息等及时反馈给后台，后台快速做出决策后以各种形式反馈到前台，前台做出营销动作如：激励经销商、打击竞争对手等。
2) 营销重心下移
上面讲到前后台高度协同，目的是提高企业对市场的快速反应能力。然而现在市场竞争变化的速度极快，要求企业迅速的做出决策，否则就失去市场的机会。比如：在某一个大型终端，竞争对手的专买期已经到期，合作双方的关系也一般，终端店想结束与原有厂家的合作，重新选择一个厂家，并且备选厂家有3个。终端店提出的要求的区域负责人不敢做主，需要向上级汇报，如果在有限的时间内上级不能给予答复，可能这个机会就失去了。再比如，现在促销人员的流动性很大，很多区域市场需要上促销人员等等这些营销决策的权利都需要有节奏有控制的下放。
