一、 有组织的努力
这个组织应是一个营与销的联合体。
首先，企业的市场部要下放专员到区域，与销售人员紧密结合，现场运作。由于不是实施深度分销系统，也没有必要像深度分销一样自己招大量的销售队伍来进行终端执行，这些事情将来需要经销商及其团队大量参与与实施。
当然，有的饮料企业连市场部都没有，那怎么办？这样的企业肯定有区域分公司或办事处，应有市场职能，要将市场职能大力发挥。王老吉在中国有近千人的市场部人员，如果要与国际巨头抗衡，没有市场部肯定不合适（当然，市场职能外包给咨询公司除外）。
本土企业一线运作存在太多“独狼”式运作，个人英雄主义大行其道。现实当中本身也存在难以营与销合作问题，那就是没有一个平台或一个基点。只要都到了一线的终端，合作也就自然而然。
二、 选区域
既然不是深度分销，不可能实施全国标准化的一盘棋，也就只能进行战略性区域市场的先期应用了。
本土饮料企业喜欢“撒胡椒面”（即一个政策全国通行）。在营与销在终端结合时，就要考虑到有标杆意义的区域或者渠道。这有点像白酒业的“盘中盘”，先将小盘处理好，再通过小盘的影响力共振大盘。这种选取责任田，进行市场突破，应是所有饮料企业应用新模式的共同路径。
很多同仁都可能不认同此种方式。其实，现实当中存在太多“撒胡椒面”不成功而区域突破成功的案例。最有说服力的例子就是雪花啤酒，通过在武汉、天津、合肥、东北等区域试点成功后，快速进行复制，现在已经是中国啤酒业老大了。
