2003年的最后几天，张守礼是在发烧中度过的。这从物理上给他一年的创业生涯以一个“火热”的结尾。
不仅因为他仅用一年的时间就将300万元投资的一家小公司做到收回成本、进入赢利，也因为在新年到来之前，张守礼完成了他2003年生意场上最大的一件事。
2003年12月18日，“中西儿童阅读教育交流与研讨会”在北京师范大学英东学术会堂举行。此次活动由北京师范大学教育心理和心理健康研究所、美国伊利诺依（Ｉｌｌｉｎｏｉｓ）大学阅读研究中心联合主办，北京迪科奕阳儿童阅读顾问有限公司独家承办。而张守礼正是“迪科奕阳”的总经理。在此后的整整10天里，张守礼和他的专家团队转战上海、广州及武汉，所到之处无不卷起“分享阅读”的浪潮。
作为一位咨询师出身的创业者，张守礼摒弃了传统创业者依靠灵感和经验的创业冲动，而是以理性的创业思路，将机会不断细化。一年收回成本实现盈利，正是其“狭窄化”创业生存的最佳验证。
颠覆传统创业思路
创业机会来自对创业的设计，而这种设计源于对商业的洞察力。
今年32岁的张守礼在大学里学的是企业管理，毕业后直接下海，两年后创办了世纪蓝图咨询公司，至今还是其董事。几年间，这家专注于消费市场研究的市场调查公司，已成为业内一家中等规模的企业，而张守礼在做惯了咨询之后，自己的心里也有点痒痒。
“从2002年开始，我的心态上有变化。我一直在做消费者研究，帮人家出谋划策，时间长了，自己也渴望实际做一做。想看一看我们给人家讲的这些理论，在哪种情况下能够指导自己的行为。”张说。
于是，在看准了顶目后，张守礼伙同６位投资者，开始了全新的创业实验。
如果剖析他成就生意的枝枝节节，就会发现，其实创业成功的第一步，来源于周密理性的商业设计。
仅一年时间，迪科奕阳推出的分享阅读系列图书的销量就已达数百万册。反思其创业设计，就会发现创业定位的原则就是细化、再细化。当张守礼决定要在儿童消费领域寻找机会时，就将涉及儿童消费的产业做了一个分析：“这个产业可以分成三份：一是基本生活消费品，比如衣服、鞋子一类，这些已经被消费品厂商满足得差不多了，但它是一般的需求；第二类是享乐型消费，就是玩的玩具；第三就是我们选择的成长型消费。”
经过一番细致的调查研究后，张守礼决定抓住儿童成长关键期中“认知教育”的创业机会。具体来说，就是做“儿童阅读”。“做全程的阅读材料提供，阅读方法的指导，然后阅读课程的定制，包括辅助设计，等于是一个系统的咨询商。”张守礼说，“我们也有自己的产品，也有非常配套的服务方式。”
“分享阅读”就是张守礼根据国外已经非常成熟的教育体系和产品，通过与儿童心理研究学者的合作推出的。“它是比较系统地解决3到６岁的儿童及其父母和教师应该怎样和儿童一起阅读，最后帮助儿童迅速、尽快地过渡到独立阅读的产品。”
果然，“分享阅读”产品一经推出，立刻在纷乱的儿童图书市场脱颖而出。这不仅得益于张守礼精确的定位，还在于他对商业模式的独到运作。
商业模式的价值含量
张守礼的商业经历注定他会以咨询师和企业管理者的双重身份来看待创业企业的成功模式：“选择一个高成长的行业，精心设计商业模式，价值含量要高，必须要满足消费者的高层次需求。再就是要有自己的战略。”
分享阅读的系列丛书把3到６岁的儿童分了12个阅读级，每级12本书。它的成功之道用张守礼的话说是：“这个阅读教育服务有特点，它是依托特定的理念、特定的产业和特定的渠道来做的。”
张守礼很清楚，如果只是做图书，那么其附加价值将十分有限。于是“分享阅读”不光是卖产品，更重要的是要卖系统的教育服务。
“从商业模式设计上看，我觉得这个领域里最有价值的还是渠道。渠道的专属和渠道的增值，这个是有价值的。因为书本的生产能力，显然不是我们的专长，就算是，也不会是我们以后的核心价值。”张守礼坚持认为，“自建渠道进行推广，可能会累一点儿，慢一点儿，但不会造成与别人的恶性竞争。”
实际上，张守礼用了个“巧劲儿”：“如果只做零售，就要在出版、销售等各个环节上受制于人，而通过幼儿园等做代销，交易成本又很高，所以我们就多通路地走。只要是把价值做上去，就不能用传统的推销模式。这里没有特定的理念，没有特定的模式。”
创业管理要避虚就实
张守礼说：“创业的过程是一个痛苦和希望交织的过程。作为一家新公司来说，需要一个快速发展的轨迹，这与整个团队的成熟程度、与整个产业能够持续发展是高度相关的。这中间要做大量的工作，是个很大的挑战。”
对于一个从咨询业状态转型而来的儿童消费领域的生意人，张守礼认为最大的挑战还是面对自己：“我们做咨询的可能都有一种心态，看得会高一些，讲话用语会更有煽动性，因为总要给客户一种方向性的东西。其实就是要做‘常规’项目，而不是‘自询项目，抛弃理想化的模式，现实地运作。”
一家注册资金300万元，拥有不到20名雇员的创业企业，也需要正规的管理。张守礼和他的其他五位股东，会定期召开董事会，一来是对张守礼这个总经理进行工作考察，二来也是研究工作公司的发展方向，制定重要决策。
正是管理和经营的双料功夫，让迪科奕阳第一年已经开始盈利，但张守礼仍然认为眼下还属于“黎明前的黑暗”。但“黎明”已经被张守礼用他咨询师的眼光和语言规划好：“我们的战略定位是从高成长领域的一个细分市场里，以满足消费者需求的单一产品出发，进行服务化推广，将渠道做完以后系统地开发项目。”
不过，一旦公司进入良性发展轨道，张守礼就会迫不及待地将自己“下课”并转而重新开始新的征程，因为他的兴趣仅仅限于“从头做和做起来”。
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