冯仑，1959年生于陕西西安，现任万通集团董事局主席。1982年毕业于西北大学，获经济学学士学位；1984年毕业于中共中央党校，获法学硕士学位。曾在中央党校、中宣部、国家体改委、武汉市经委和海南省委任职，从事理论研究及企业策划、经营、组织、管理工作。
也许是在万通之前长时间做理论研究的缘故，以及受他本人知识结构多元化的影响，冯仑思维缜密，对万通每一个阶段的发展，都有其战略性的考虑。
万通1991年起步于海南，在那个奇迹多于机会的年代，冯仑和他的合作伙伴迅速完成了资本的原始积累，并凭着对政策，对市场敏锐的洞察，及时撤出海南市常1993年，冯仑领导创立了北京万通实业股份有限公司，随后参与创建了中国民生银行并出任该行的创业董事，策划并领导了对陕西省证券公司、武汉国际信托投资公司、东北一间上市公司等企业的收购及重组，使不足千人的万通集团在几年内总资产增长逾30亿元人民币。
在变动中掌握规律
冯仑说，人生一辈子有很多因果链条，在万通之前的经历对他后来的发展影响非常大。首先是价值观。我15岁入团，20岁入党，22岁到中央党校，后来一直在这种正统的机关里工作，因此，这种价值观对我的影响是非常持久的。当初一起创业的几个朋友，也大都属于单位里好职工、好党员一类，我们有着相同的价值观。也正因为有着共同的价值观，才使得万通在整个的发展过程中，企业的自律约束不同于别的民营企业。这些在今天的年轻人听起来可能都有点不可思议，但我接触过的王石、柳传志都有这样的特点，最初在体制内都是按照传统的好党员、好干部这样一种标准来做事的。所以，他们在做企业的时候心态比较端正，不是那种急于赚钱，或是一旦遇到困难就躲避的人。
其次是组织能力和宣传能力。由于我们都接受过正规教育，加之在校时担任过学生干部，所以组织能力比较强，这在一个企业的创业初期，在没有公司法的时候，我觉得在诸如团结人、制定企业方向等方面很有作用。做企业一开始没有钱，你得鼓动大家起来跟你一起干，包括企业以后的产品营销，这就需要你有很好的宣传能力，也就是“说”的能力。MBA训练中很重要的一项就是演讲，就是要没有心理障碍针对某一件事情反复地讲，讲到最后连你自己都相信了，然后你才能让别人相信。
第三就是对政策的敏感性。万通的发展基本上是与政策同步的调整。比如，我们从海南比较早地撤出来，最近我们打算到台湾去做，就是出于对政策的敏感。10年来，万通始终对影响企业发展的诸多因素，比如说产业政策的变化、宏观经济的变化等比较关注。如果你对万通比较了解，你会觉得我们更像一个政府的政策、经济研究机构，通过对行业、政策、两岸关系，甚至全球经济形势等信息的搜集、整理和研究，找出我们需要的东西，并与万通的业务配合起来，使万通的每一步都具有前瞻性。
目前，我们处在一个变革年代，很多企业的失败，都是因为固守原有的经验，环境一变化，企业难以做出迅速调整，逐渐就落后了。万通讲求的是在变应变，就是说在变化中应对变化，而不是以不变应万变。
把自己放进制度里
冯仑认为，大部分新兴企业普遍存在个人对企业有很大影响的问题。比如说王石，他是军人出身，所以万科公司的组织性、纪律性就比较强。我还认识一个跳芭蕾舞出身的搞民营企业的，他的公司办得就像跳舞一样，搞艺术的人比较感性。我们呢，则比较理性。我大学读的是经济学，硕士读的是政治，博士读的是法律，加上本人又比较喜欢历史和哲学，这都是些很思辩的东西。所以很多时候，别人看不到的现象，我能够感知它，从理性的角度去分析它。比如，做房地产开发需要经常跟政府部门打交道，很多发展商都把大部分精力放在走后门、拉关系上。实际上企业的根本是在经营上，在企业最终的财务成果上，你的财务成果不好，好比犯了法，再有关系，最终也要受到法律制裁。
虽然，创业者对公司的影响很大，但我希望我对万通的影响是阶段性的。比如说万通在美国的公司，我去管理和别人去管理可能会对公司产生影响，但这种影响只是在公司制度框架内的影响，不会根本改变制度。所以，我希望把万通做成“美国式的公司”。所谓“美国式”，就是在公司日常运作当中程序第一、规则第一，所有的人都在制度中，而制度的建立是以群体意志，以股东意志来设计的。中国企业最大的一个毛病就是在很多情况下，是“以法制人”，就是说我是以法来“制”你的，不是“制”自己，自己在法外。这种现象在企业的创办者中最容易产生，将自己置于公司的制度之外，不受制度的约束。所以，我们目前的工作重点就是将我和另外几个公司的主要负责人装到制度里去，公司今后每年会对我们个人进行单独审计。
管理企业一定要按照程序与规则来进行，不能按创业者的主观意志来引导企业发展，否则就很容易出问题。我们经常讲民主，民主实际上就是对否定自己的事实能够按照程序来接受。所以，创业者应该将个人对企业的影响放在程序和制度内，而不是非规范的，非制度的一种影响。
冯仑认为，做我觉公司要尽量培养“生人文化”，而不是“熟人文化”。中国企业不能令行禁止，就是因为大家都是熟人，制度没法执行。西方在这一点上就比较好，都是“生人心态”，都按照制度办事。费孝通的《乡土中国》中讲，熟人社会协调半径只有30公里，而在生人社会用法律所有的人都能协调。所以，我觉得只有在“生人文化”的基础上，才可能有程序和法制的轨道，我们才能把自己真正放进制度里去。一个创业者如果不把自己放到制度里，企业就随时面临失败的危险。
把握平衡与突破
冯仑认为，企业要想长远发展，创业者必须及时调整心态。创业者的心态是对不激动人心的事不感兴趣，喜欢大起大落，而管理公司则要有家庭主妇的心态。你每天都打扫卫生，池子里都有没洗干净的碗，桌上还有没擦干净的灰，有了这样的心态你才能管理好公司。如果你每天都要激动人心，就会影响企业的稳定发展。这就像在平衡木上翻跟头，80％的时间需要找平衡，20％是翻跟头，如果老是在翻跟头，准会掉下来。所谓找平衡，就是说要保持公司的营业额呈一个稳步上升的态势，5亿元、10亿元、20亿元这样一直做上去。但是，如果你要进入别的行业，这就意味着你要面临翻跟头了。比如说，目前我们对全能的开发商以及传统的运作模式持一个批判的态度，提出要做独立住宅的订制服务。这一概念的提出完全超出了常规，否定了传统的东西，万通也就面临着翻跟头了。一个公司必须善于找平衡，平衡找好了，也就可以翻跟头了。
在企业的发展步入一个正常的轨道后，创业者应该将心态回归到一个正常的状态，包括你怎么进入这个制度，你怎么能够按照一个企业正常发展寻找平衡与突破，切忌天天想着突破。90年代初创业的，特别是从房地产起家的，现在生存下来的很少。与我一起创业了10年的伙伴，经历了太多的事情。所以，随着公司历史的延长，我们的年龄也不像当时刚刚创业那么年轻，对公司的预期也不一样了。20岁时是做梦，40岁时就更多地考虑要保住现实，50岁以后就只剩回忆了。在这种心态的驱使下，从1997年开始我对公司持续、稳定增长的事就更关注一些。
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