谁是陈永正

这场近年来鲜见的两大跨国公司中国区间的人事变动虽出乎意料，但EQ颇高的陈永正很有可能是让多年来一筹莫展的微软中国扭转乾坤的最佳人选

　　微软中国的胜利
　　对那些中国市场的拓荒者们来说，如果想知道“开头不一定是最难的部分”到底是怎么回事，就看一下微软中国公司吧！
　　自1992年在北京设立代表处以来，在比尔·盖茨“世界首富”的光环以及盗版的高渗透率双重作用下，没有哪一个跨国公司能像微软那样如此迅速地被认知和顶礼膜拜；当然，也没有哪一个跨国公司能像微软那样，在经历了这么长时间后，仍无法在业绩上扭转乾坤，而来自各界的敌意却“剪不断理还乱”。
在此情势下，人事的频繁洗牌在所难免：在它的两任本土经理人吴士宏和高群耀的离职先后在国内媒体引起轩然大波后，新一轮的人事震荡又于今年年中上演。
　　序幕始于今年6月6日：微软中国公司副总裁兼市场总监陈国桂离职，大批中层员工离职以及微软全球组织结构调整的消息随即传出。业界的新担心是：在素有“职业经理人滑铁卢”之称的微软中国，在总裁位置上呆了一年多的本土经理人唐骏会不会成为下一个出局者？
　　7月底，在微软2004财年(微软每年新财年起始于7月)开始的发布会上，唐骏宣告了自己的胜利——他将继续留任微软中国总裁。
　　唐同时用一贯的话剧式的演讲风格向员工介绍了从新财年开始时生效的微软中国组织结构调整方案：在微软全球的销售模式由原来大区销售调整为行业销售后，微软中国原来的市场部有了进一步的提升并根据微软全球的产品线进行了划分，新的市场部将加大微软中国与总部的每一个产品线的直接沟通。原来北方区、华南区和华东区三大销售群向分公司总经理负责的汇报程序变为行业销售人员直接向北京的各个行业总监进行负责。
　　看上去动作颇大的调整，实际只是这家高科技公司管理矩阵的重新切换，尽管设产品事业部的做法会让唐骏大区销售经理的人马几乎无用武之地，但是这并不妨碍他留下来。唯一的疑问是唐骏的上司大中国区的总裁黄存义的去留。
　　仅仅两周后，问题就有了答案——8月11日，微软宣布了让所有观察人士颇感意外的消息：原摩托罗拉中国区总裁陈永正出任微软大中华区CEO，微软中国总裁唐骏将直接向其汇报。而原大中华区总裁黄存义依然保持头衔，但主要负责的只是督导内地、台湾、香港三地的销售业务，也直接向陈永正汇报。
　　陈的“空降”则成了微软中国的一场胜利。
　　微软大中华区CEO是专为陈永正新设立的职务。为了加强本地决策的力度，陈永正建立并领导微软中国领导小组，成员包括微软在中国的各个业务部门的负责人，如：销售和市场、全球技术支持中心、产品研发、微软亚洲研究院以及其他部门。陈永正成了一个实至名归的大中华区CEO。
　　最重要的，陈永正得到了“全球副总裁”的身份，大中华区从原亚太区中提出，与新亚太区和日本区并列，与总部之间就已经减少了环节，有利于让总部了解中国的情况。而且微软中国公司被单列，与微软美国、日本、德国、法国、英国、加拿大六家子公司一起，被称为“Top Seven”，七大子公司的总裁将和亚太区、欧非区、北美区三个大区的总裁一起，定期向微软总部进行单独汇报。
　　这些变化已不能简单的用矩阵管理的变革来解释了。
　　
　　“小角色”
　　对于庞大的中国市场潜力和惨淡的现实收益之间的平衡，人们常引盖茨1998年对《财富》杂志所语：“中国人不花钱买软件，喜欢偷（steal），但只要他们想偷，我们希望他们偷我们的。因为他们会上瘾，我们将研究在未来十年如何向他们收钱。”
　　民族软件的维护者从这句话看到了微软的虎狼之心，但微软中国的本地经理人则实际体会到了他们在微软全球体系中话语权的微弱。
　　很长时间里，微软中国总裁这个职位在微软帝国中只是个小角色，实际上相当于微软公司销售与市场部门在中国的首席代表，负责执行销售与市场营销。
　　“一个微软有四个半窗口各自吹着不同的曲子，吵乱了自己，也吵乱了视听。在自己制造的不和谐中源源不断地授人以柄，帮着把自己做成反面教材。结果，做过的不少对中国真正有益的好事立即变成乌有，辛辛苦苦建起来的积极市场印象顷刻无存。”吴士宏曾经这样道出了她的无奈。
　　微软中国公司这个并不大的机构，也是从吴士宏时代开始就陷入了大中华区总裁与中国区总裁之间的“治人”和“治于人”的复杂关系。
　　很多人都记得，唐骏的前任高群耀在辞职前发了这样一封邮件，“我将于3月29日辞职……如果我不感谢黄存义的话，那将是极大的疏忽，是他帮助我做出了这个重大的选择。”黄则不愿意将唐骏与其前任高群耀作任何比较，并对高群耀辞职的原因闭口不谈。
　　时隔2年，高群耀已从华登投资重新回到了AUTODESK担任中国区总裁和全球的副总裁。
　　他的办公室里有一幅他十分喜爱的对联“用古今中外智慧，成天时地利人和”，这也是他这几年闯荡后在管理上最大的收获。高总结了一个跨国公司在华的成功公式：S=(ER+LD)GR。 即“成功等于企业资源加本地决策，和政府关系指数。”
　　高认为，微软的ER非常充足，但是本地决策几乎等于0，加上几乎是负数的政府关系指数，成功就只有几分之一几率了。
　　不过，变局已随陈永正的到来出现。除了上述的大中华区与中国公司的权重变化，还有一点可以佐证陈的非同寻常之处：和前几任中国区主管不同，在加盟微软前，先后几次面试陈的正是盖茨本人。
　　9月1日，陈永正第一天就职，他匆匆地走访了微软中国的几个部门，就去了西雅图总部。微软的公关人员说这是一次和微软高层的交流和“上岗培训”。
谁是陈永正？

　　“唐装大使”
　　在朋友眼里，陈永正是这样的人：他很讲中国的人情味，身上没有一般跨国公司总裁身上的自负，你总觉得他很谦虚，你的话似乎他都很重视。他居住的社区经常有台湾同胞的一些聚会，大家交往了很久，一位法国公司的副总裁才惊讶地说：“TIM CHEN（陈的英文名字）是摩托罗拉这样大公司的总裁，我还以为他只是个总监级的人。他平时对人太谦虚了。”
　　另一个聚会者在爬香山的时候发现，陈永正走在最后，一直替他照顾和搀扶着70多岁的母亲，让他十分感动。
　　温情并没有妨碍他极具领导力的一面。今年SARS期间，摩托罗拉大厦有人被确诊，他立刻让员工实行了在家办公，取消2个月内一切公务出差。到SARS后期，摩托罗拉大厦是北京第一个开空调办公的大厦，陈永正在空调办公室里带头办公。
　　一位电信运营商的副总说，政府对他的评价和印象非常好，几乎没有未与他喝过酒的省级信息办和电信运营商的官员。因为和他谈话的人都会感到很舒服。
　　具有儒家文化的底蕴的陈还是个虔诚的基督徒。因此，他有“唐装” 陈永正和“阳光总裁”之称，几乎是跨国公司典型的形象大使。
　　他的经历，是最典型的台湾1960、1970年代理工科学生的履历：台湾念书，从台湾交大毕业后当兵两年，就忙着出国读书。
　　大学毕业后，陈永正在美国贝尔实验室工作了9年。与摩拉罗拉负责中国区手机销售的李之柏的相遇改变了陈的方向。1992年，陈永正加入摩托罗拉。在美国工作一年后，被派到中国任摩托罗拉中国公司蜂窝系统部的市场总监，负责整个蜂窝系统的市场运作。后来，他又负责摩托罗拉的无线通信系统业务。当时的摩托罗拉在北京还不到60人，把全国的办事处加在一起也就160号人。
　　自从陈加入中国后，摩托罗拉在与爱立信两者间的较量便开始领先。当时，陈永正主要负责联网工作，要将全国30个省份、200多个城市互联互通，摩托罗拉成功地在中国建成世界上最大的网络。到了1995年，摩托罗拉更是占了约56%的市场份额，将近20个省、市、区的市场，手机市场达到了90%多的份额。 　　当时网络泡沫中摩托罗拉离职的人不少，但是时任中国总裁的赖炳荣对陈永正却情有独钟，陈永正经常会接到赖炳荣的电话，甚至曾亲自登门拜访。终于2001年11月在人民大会堂，摩托罗拉原董事长兼CEO高尔文宣布，自2002年1月起，陈永正担任摩托罗拉总公司副总裁、中国公司总裁。
　　这样的能力、形象、履历，都使陈永正在微软大中国区CEO候选人中具有很强的竞争力。但或许微软最看重的是他处理“政治斗争”的经验。
　　了解陈的人士指出，他的工作经验几乎全部是美国公司获得的，和总部沟通应该是他所擅长的。这无疑是其在处理地区公司内部关系时的筹码。
　　在这种情况下，陈倾向于在内部建立自己可信赖的联盟。2000年初，陈在担任摩托罗拉中国公司网络部总经理时将几个重要的职位都陆续给了美籍台湾人。
　　陈还将其在AT&T工作时的上司姜家齐从台湾的一家公司招募到北京任其“助手”。姜在2001年任中国区网络部总监3个月后，就被任命负责亚太地区的R& D部门。上任不到2个月后又去担任中国区的研究院工作。过了几个月，又到摩托罗拉中国总部任职。

　　人事关系
　　微软当然不愿看见削弱战斗力的帮派之争。陈永正来到微软首先要面对的就是解决错综复杂的人事关系，并且避免把它更加复杂化。
　　首先面临的就是黄存义的去留问题——微软的内部人士表示，在陈永正掌舵大中华区后，黄名义上保持的大中华区总裁的头衔实际上就是“微软台湾和香港的总裁”。夹在掌握实权的陈和唐骏的中间，黄的去向令人生疑。
　　出身惠普的黄存义在2000年才出任微软台湾公司总经理，但他显然赢得了微软亚太区原总裁罗麦克的青睐——罗力主黄出任微软大中华区总裁。
　　黄上台后，旋即成立了微软大中国区销售团队，通知微软中国公司北京市政府采购等重要项目全由这个团队负责，结果整个采购过程中，在操作系统和办公系统软件，微软无一中标。七家竞标的企业，微软竟是惟一一家没有入围的。微软总部对黄的不满由是开始，黄为此被迫提交责任报告。