赢利模式问题
马云不太喜欢谈自己的赢利模式，他说这并不是一定的，要随着形势而不断变化调整。既然金建杭骄傲地对记者说“从2001年的最后一个月开始，会员刚刚突破了100万的阿里巴巴开始盈利，1月18日这一天，我们的收入是1999年全年收入的总和。”这些钱还是该解释一下来路的。我们先来看看阿里巴巴向其会员兜售的产品。
如果说关明生给阿里巴巴建立的金字塔型运营结构图以及九大价值观解决了网络公司最薄弱的内练一口气问题，吴炯的加盟则使阿里巴巴真正有了自己独特的核心产品和技术壁垒。
从金建杭的介绍中记者感觉到，除去今年新推出的网上广告以外，阿里巴巴值得称道的产品只有两个——“诚信通”和“中国供应商”。他们相信，产品不是越多越好，而是专注于二三个产品做得越深透越好。
“中国供应商”就是人们常用来形容阿里巴巴的那个网上大集市。在这个超大型的平台上，中国企业展示自己的产品与服务，而同为会员的国内外需求者都可以看到详细资料和联系方法。这是让供需信息在全世界范围内最快速传递的唯一捷径，也正是阿里巴巴的使命所系——让天下没有难做的生意。想做成大生意的人往往愿意付出小代价，当阿里巴巴的会员达到一定规模时，这个产品一经推出就轻松实现了收费。这个时间是2000年9月。
与门户网站收费邮箱推出后不断降价相映成趣的是，“中国供应商”却在不断涨价，而且金建杭说，每次涨价之前，都会发生会员蜂拥抢购的情况。目前一个中国供应商资格已经需要4万元/年的代价，但这还没有到顶，马云说，服务会更好，价格还要涨。
电子商务发展到一定时候，差不多所有的BtoB公司都对盈利模式达成一种共识，它的方向应该是直接为企业提供交易平台，节约时间提高效率，而网络公司提取与交易额相应的佣金。因为这样才能挣大钱，从而实现从信息流服务阶段向资金流和物流服务阶段过渡。阿里巴巴又一次处在十字路口上，现在该不该先下手去做交易呢？做出决定的不是管理团队或者背后股东，更不是分析师，而是那些使用者。网上统计的结果表明，绝大多数来自中小企业的会员们并不需要在这里做交易。他们只需要从这里获得信息，再离线联络洽谈和成交。于是阿里巴巴做出暂时不做交易的选择。至于何时开始涉足交易，阿里巴巴认为应该等银行和物流业都准备好之后，到时候，网络公司所需要做的只是提供一个尽可能诚信安全的平台，让这些商人、银行和物流公司在上面自由运作，而不是亲自去做。
但是美国人今天可以用互联网做的事情，中国人迟早也要做，为日后打算，搭平台的时候就要多打一根桩——诚信。因为这是网上交易中最大的风险隐患。阿里巴巴决定从为企业建立诚信档案开始掘自己的第二桶金，而这一桶金还同时可以被赋予最崇高的光环——开创中国商人的诚信时代。2001年9月10日，阿里巴巴与全球领先的企业资信调查机构邓白氏（Dun & Bradstreet）、澳美资讯有限公司（Asian CIS）、华夏国际企业信用咨询有限公司合作，推出了通往网上交易的铺路砖——诚信通。它要求展示产品的企业先建立信用记录，这个活档案将在阿里巴巴上终身跟随每一个使用者，它既有权威机构认证又有网络实时互动，可以从传统的第三方认证、合作商的反馈和评价、企业在阿里巴巴的活动记录等多角度，不间断地展现企业在电子商务中的行为，为会员提供最好的信用度佐证。一个价格仅2000元的“诚信通”实际上为阿里巴巴日后的发展打下了最坚实的一根桩。
阿里巴巴这一招既高且狠，一下击中了中小企业的要害，真想做生意的人最怕别人不相信自己，与不同的合作伙伴一一建立信用需要太漫长的时间，而买个这个“诚信通”就像挂上了良民证，立刻跨入了美国式的信用时代。也许你现在还不想做太多的交易，可以不买“中国供应商”，但如果你想进入这个商人圈子里，不买“诚信通”就像个没身份的人一样会觉得浑身不爽。
马云把阿里巴巴的经营战略总结为“新经济，老办法。”事实上阿里巴巴的赢利模式与传统经济没有两样，它有点儿像真正的写字楼或交易会，打出招商广告，派出业务员去找愿意花钱的客户，把这个平台上的地皮卖出去。然后提供社区里应有的服务让他们在这里踏踏实实做生意。所以阿里巴巴和传统企业一样需要控制成本，尽可能节省每一分钱。这就是为什么媒体总觉得阿里巴巴很“抠门儿”不舍得打广告。
阿里巴巴北京分部很快就会搬去现代城，碰巧新浪也会在近期搬去那里，同样是为了节约租金和贴近客户，但悟道有先后，术业有专攻，二者此时的心情恐怕不尽相同。
出国与回乡
现在很多人不明白为什么阿里巴巴在国外的名气比在国内还大，不仅美国、日本的商人推崇它，其政府商业组织也推荐它，以致受到《华尔街日报》、《福布斯》等海外权威媒体的追踪。这一切也许很偶然，1997年-1998年马云在北京为外经贸部工作的经历使他有机会接触到了国外的商业组织和商人领袖们，他发现欧美的商人和中国商人做生意的方法很不一样，他们做任何事情之前都做数据分析，用数学来分析这个市场。他们有一套很完善的计算系统和计算机采集系统，可以快速准确地获得买卖信息，而亚洲企业绝大部分企业靠朋友，通过人际关系，通过参加展会，通过翻看过去的报纸，杂志等方法来做生意。这种差距给了他创业的灵感，但既然阿里巴巴要做一家全球化的公司，就必须先站到全球的制高点学学人家是怎么做的。于是马云就把公司总部设在了香港，把研究基地设在美国硅谷，并且在韩国和欧洲成立了合资企业，只是自己还栖身于西子湖畔。
在1999年-2000年，阿里巴巴的策略是迅速打出去，在海外抢占市场，为亚洲的中小企业、为出口企业打开海外市场。很显然，这个时候海外市场上用互联网的商人已成规模，阿里巴巴需要做的是让自己的网址进入这些人的视线中天天点击，从而用这个平台把亚洲的企业带到欧洲和北美市场。阿里巴巴的口号是，不管你们的企业在哪儿，你只要学会上我的网站，我就能把带到美国，带到欧洲去。
马云把这个战略总结为避开甲A联赛，直接进入世界杯。但那时阿里巴巴毕竟还不是实力球队，在世界杯踢球有视野广升值快的一面，也有成本高管理难的一面。
2000年9月10日的西湖论剑上马云他们似乎突然嗅出了什么，第二天，整个团队回到公司开了个会。从这天起，阿里巴巴宣布进入高度危机状态，公司战略调整转向国内，就是Back to China（回中国）战略。“我们是全球的眼光当地制胜，我们的拳头打到海外这个位置，再打下去已经没有力量了，迅速回来，回来后在当地制胜，形成文化，形成自己的势力再打出来。如果不在中国制胜的话，我们会漂在海外。我们要防止的对手是在全球，而非中国内地。在中国，互联网真正要赚大钱还要有两三年时间，这两三年内挣的钱只能让你活得好一点，但活得很舒服很富有不可能。现在我们不可以在国外养一支300-500人的队伍，成本太高了，收入和支出不成正比，在香港、在台湾都不行，只有在中国内地才行，而且可以不断地发展壮大起来。”
这一役不仅是阿里巴巴的自救之举，同时也颇具杀伤力，2001年初，阿里巴巴才对外公布了这个战略，当时有很多跟在阿里巴巴后面的竞争对手学他们打到海外去，结果来不及回头，最终死掉了。但它同时也证明了阿里巴巴迅速统一思想刹车掉头的高度团队精神与高效实施能力。
事实证明中国内地特别是江浙根据地确实是阿里巴巴的命脉所系，当会员总数超过100万时，阿里巴巴一数，有54万人来自中国内地，在遍及202个国家和地区的会员中，中国内地的会员数排第一，美国排第二，欧洲是第三，接下来是日本和中国台湾。
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