公司政治斗争的“牺牲品”彭博，找到了连接科技与金融之间最简单的逻辑，用20年时间建立起一个华尔街不可或缺的金融资讯帝国或许，在根正苗红的路透社看来，以现任纽约市长迈克尔·彭博（Michael R. Bloomberg）名字命名的彭博集团(Bloomberg)，其发展史和一个暴发户的发家史毫无区别。
2004年4月26日是一个值得彭博人永远铭记的好日子，因为那份关于彭博集团在金融数据市场销售收入首次超过路透集团的报告在这天公布（见上文《伦敦雾中的路透》结尾处）。
尽管这些不能构成对路透的绝对威胁，但以彭博集团22周岁的年纪做到这一步，确有暴发之嫌。彭博本人对此表现得颇为不含蓄，他推销自传的时候说：“此书讲述的赚钱之道，至少使‘彭博’成为了成功的同义词，这确保将来人们可以在《纽约时报》上看到本人的长篇讣告。”
彭博的机会
回想起来，在很长一段时间内，彭博都在为彭博集团的成功作多方面的准备。
出生于美国麻省一个平民家庭的彭博，青少年时代对信息和技术产生浓厚兴趣，这促使他在高中毕业后考入了约翰·霍普金斯大学攻读工科学士学位；随后，拿着哈佛大学商学院的MBA证书，彭博直接进入华尔街顶尖的投资公司所罗门兄弟公司(Salomon Brother)工作。
从最基本的手工核算起步，彭博凭借敏锐的商业头脑很快为他赢得了信任，于6年之后成为公司合伙人，开始负责他自己最为着迷的信息和交易业务。但是工作中的麻烦也不少，为了获得某支股票几周前的交易状况，彭博不得不去拼命翻阅当天的《华尔街日报》，这不仅费时费力，还经常出错——当时的股票交易还要靠记录员用铅笔写在特大号的账本上。
由此，彭博发现了一个令业界苦恼的事实：资讯服务的普遍缺乏。这个想法是彭博社的最初萌芽，但当时的彭博没时间将其深化下去——每周工作6天，每天工作12小时，这样的生活在不知不觉中持续了15年；身为华尔街大宗股票交易的实力派经纪人，彭博在纽约上流社会如鱼得水，然而，1981年秋天的一场突变彻底更改了彭博的生活轨迹——由于和其他公司合并，所罗门内部一片诸侯林立的局面，能力出众而个性张扬的彭博最终成了公司政治斗争的牺牲品，在拿到了1000万美元的补偿金（使其净资产增加了一倍）和一些可兑换证券后被扫地出门。
回忆起这段经历，彭博还是觉得有人在背后开了一枪，这种感受最终导致彭博日后对于大公司等级制度和官僚主义深恶痛绝。
不过，这下彭博有机会深入思考当初那个念头了。凭着自己对现代科技和金融市场的理解，他认为整个美国经济、乃至全球经济正处在一个关键的转型时期，人们对于资讯的及时性和准确性的要求越来越高，服务业的比重越来越大；而计算机的出现使人们有可能将信息电子化，通过网络以最短的时间传输给用户，以满足日益苛刻的信息需求。
用新技术来为商业服务，彭博找到了一个不错的切合点。
在给妻子买了一件紫貂皮大衣后，彭博开设了一家专门为金融机构提供资讯服务的公司：创新市场系统公司(Innovative Market Systems)，这便是彭博集团的前身。
“彭博机”逻辑
公司刚刚开始经营的时候，做惯大宗股票交易的彭博对自己这个小本买卖并不适应——一招不慎，多年的心血就会付诸东流。性格略显偏执的彭博，耐着性子度过了创业初期的冷清岁月。
好在，彭博在第二年就挖到了自己事业中的第一桶金。1982年，创新公司与美林证券(Merrill Lynch & Co.)合作，在美林公司安装了20台数据终端机（俗称“彭博机”）。而且，美林注资彭博这家新公司，用3000万美元购买了其中30％的股份——对创业者来说，借助大公司的力量打开市场是最佳途径，建成气候的彭博集团由此将业务推向整个华尔街。
直到1994年夏季为止，彭博集团平均每月卖出1200台终端机，年平均增长率达到了惊人的40％。但由于美联储加息导致的股市大滑坡以及随后的华尔街解雇大潮使得这个数字下降到了不足1000台。在人们眼里，这个金融资讯服务商的未来毫无希望。
彭博遇到了这个已经打垮了无数企业家的挑战：如何在不利的行业环境中、在公司规模和发展速度成反比的情况下继续生存？
为此，他再次求助于那些曾经使他获得成功的法宝，包括快速的市场反应、灵活的公司结构和一种主人翁式的文化。然后开始削减公司的经营成本，这对一个一贯为员工提供高薪和优厚福利待遇的企业来说很不寻常。
最重要的是，彭博发现能做到快速、灵活、主人翁的唯一途径是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地出售终端机，这将是彭博集团收入的直接来源。
这样一来，省略掉了诸多谈论、争执、商榷的中间环节，整个公司运转的效率前所未有地提高了。
关于这一点，不要被所谓“以实时金融数据服务为主，包括电台、电视台、新闻业和出版业等众多相关业务的金融媒体帝国”这样的名头所迷惑。的确，彭博集团在1992年便创办了彭博杂志，并从纽约电台开始进军广播业，乃至后来的电视业，但这些媒体业务并不承担盈利目标。
事实上，彭博看中的是它们对公司影响力的提升，而这最终将有利于卖出更多的终端机——这是非常彭博主义的逻辑，一针见血。
在这一逻辑的支配下，彭博集团终于见到了日进斗金的美景：最终以2亿美元的价格从美林购回所持股份的1/3，使其持股比例降到20％，除去六位元老各持8％以外，剩下的72％归彭博本人所有。
事实证明，该逻辑十分顽固。2001年，由于出任纽约市长的缘故，彭博放弃了对公司的管理，接替他成为CEO的莱克斯·范维克（Lex Fenwick）继续以此为导向引领公司的发展。
彭博要做主人翁
和上述终端机逻辑相匹配的是彭博独特的公司文化。
彭博看起来温文尔雅，尤其是穿上礼服的时候，虽然美国新闻界喜欢把他描绘成一个“貌似忠厚，实则奸诈”的老狐狸。
也许是所罗门的公司政治给彭博留下了过深的印象，彭博公司的管理采取了与其他公司截然不同的做法：模糊科层之间的外在界限，而在具体事物上则通过个人化的方式避免官僚作风的形成。这一切，都力图实现最大限度的人性化治理。
总之，毫无风度可言。不过，事后大家发现，正是老板暴怒之后使大家战胜惰性，开始正视公司的问题。
以金融服务为主业的彭博集团，人性化的管理最终能从客户管理的效能中体现出来。在二十年的发展过程中，经历了多次复杂商业竞争生存下来的彭博集团树立了这样一种销售理念：和一名潜在客户交流时，无需告诉他们彭博的服务和对手有什么不同，只要强调彭博集团的工作就是帮助他们获得更高的效率和更多的利润。
是的，不让残酷的竞争干扰公司的策略，不把竞争带来的压力间接传递给客户，这个想法足够单纯，简化了彭博和客户之间的关系。
这样一来，客户通常会在彭博集团客户专线上轻松表达自己的独特要求——“每月都会有一个人在交易平台上和我们进行至少一次对话，以询问我们的需求。”供职于瑞士信贷第一波士顿的迈克尔·W·克拉克认为这样的资讯服务十分有效。
因此，尽管服务价格高昂——据《市场内部数据参考》的数据，彭博月度平均终端服务价格为1342美元，相比之下，路透仅为521美元——彭博集团最终还是以179271台终端设备数量在2004年成为全球第一金融数据服务商。
并且，舆论界相信：鉴于第一季度彭博终端机每月平均销量增加1200台，该集团的势头将在2004年延续下去。
彭博“暴发户”般的发家史1981年，集团前身创新市场系统公司1987年，帮美林公司具备了世界最大的股票和债券承担的实力1990年，彭博商业新闻社“彭博新闻”成立；售出第10000台终端机1991年，用1350万美元买下了纽约市无线电台WNEW，进军广播业1995年，Bloomberg.com面世，很快成为网络上最受欢迎的个人理财网站2001年，终端机总数达156000部，比六年前多出六倍2003年，Bloomberg Anywhere面世，在互联网上提供彭博资讯迈克尔·彭博个人档案基本背景1942年生于美国麻省1964年毕业于约翰·霍普金斯大学，取得了工科学士学位1966年获得哈佛大学MBA，同年进入所罗门兄弟公司1981年成立彭博集团前身：创新市场系统公司1993年出版自传Bloomberg By Bloomberg2001年竞选纽约市长成功，第二年退出彭博集团管理路透Vs彭博全球终端屏市场收入比例：1991年，彭博4％，路透55％2003年，彭博44％，路透40％全球终端设备(包括移动设备)数量：2002年，路透49.3万个，彭博17.9271万个2003年，路透42.7万个，彭博17.13万个实时数据市场销售份额：2002年，路透42.7%，彭博39.7%2003年，路透39.8%，彭博43.1%价格策略：彭博一贯奉行高价策略，月度平均终端服务价格从1285美元到1640美元不等路透则实施多元化价格体系，跨度从200美元至1250美元不等市场差异：公司人士更倾向于彭博的产品银行管理者更愿意选择改革后的路透产品直接交锋2003年7月，路透向美国纽约南区地方法院提出诉状，称其美国主要竞争对手彭博侵犯了路透社三项专利技术，它们分别于1999年和2001年获得，专利期长达17年。其中包括彭博开发的名为“PowerMatch”交易系统，路透社称此
相关搜索：
