从12年前的民营小企业成长为今天名震神州的公众性公司风雨华帝随势而变从1992年2月“破土”的民营小企业，到今天成长为名震神州的公众性公司，凤凰涅盘后的华帝在中山民企界演绎了一个由小变大、由弱到强的经典版本。
拂去漫卷的尘土，回首华帝12年的风雨征程，记者追溯着这位民企巨头随势而变、深耕细作的行为痕迹。
华帝初生
12年前，中山小榄。7个年轻人各出资10多万元注册成立的中山华帝燃具有限公司，在小榄镇九州开发区1800平方米的厂房里“顺产”诞生。这就是初生时的华帝。
创业伊始，这7个热血青年就显示出了非同一般的魄力与品牌意识。他们先是盯上了广珠公路沿线这条家电企业云集的“黄金走廊”，在离燃具巨头万家乐和神州厂门不远的地方各树起一块硕大的“华帝燃具”广告牌。接着，他们又沿京广、陇海铁路线这两条贯穿南北东西的“经济大动脉”，做沿线的民墙广告，从广州一路刷到沈阳，从上海刷到兰州。
“华帝燃具，中国精品”，这7个初生牛犊不怕虎的老板，从一开始就喊出了一句令业界敬畏的口号。
事实上，在“高质量、高品质、高效益”的差异化竞争策略下，华帝在“破土”当年就取得了不错“收成”：产品上市8个月便创造了4000万元的销售业绩，当年收回投资成本并赢利。
1994年11月，广东华帝集团有限公司成立。与此同时，一个占地10万平方米、投资6000万元的现代化新厂诞生。华帝也由此完成从一个“草根”小企业到横跨厨房电器、燃气用具两大财富板块的大型企业集团的蜕变。
集团成立的第二年，华帝产值达2.8亿元，燃气灶具销售80万台，首次荣登中国销量第一的宝座。这一业绩也被外界看作是奠定华帝在燃具领域“江湖老大”地位的重要开端。
9月1日，随着象征新股上市的铜钟再次敲响，华帝股份成功跃上中小企业板，同时也意味着“中山民营企业无一上市公司”这一历史的终结。
“原创”股东7人的股权结构，使人们有理由相信华帝从一开始就远离了“家族化经营”这一是非“地带”，但高速发展中的华帝，仍然感受到了来自管理机制上的不适与薄弱。面对新的发展要求，它必须通过调整找到自己前进中的最佳姿态。
1999年10月28日，华帝“调整”的动作让业界震惊：7位创始人集体隐退，作为中国职业经理人“样板”之一的姚吉庆被推上总经理的位置。这个集体让贤的故事，就是在业界享有盛名的“两权分离”。即把企业的经营管理全部交由职业经理团队打理，实现所有权和经营权的分离。
老板主动让贤的故事甚至吸引了著名经济学家吴敬琏。他在专程访问华帝时说：“这个方向是对的，大的企业一定要这样做，这在中国的民营企业来说是一种新的尝试。”
尽管事后，主动让贤的故事因两年后华帝改制而结束，姚的上任与离去也引发了外界诸多猜测，甚至一度成为一个“敏感”话题，但客观而言，在华帝的发展史上，“两权分离”无疑是一步好棋。而对主角姚吉庆的贡献，华帝股份总经理黄启均事后也作了中肯的评价：姚吉庆的工作成绩是显著的，包括业绩提升、内部企业文化建设及引入先进管理理念，为华帝成功改制打下了坚实的基矗成功改制 2001年12月7日，在社会公众的关注下，“中山华帝燃具股份有限公司”揭牌成立。这标志着，率先在中国民营界成功实现两权分离后而成功转制成为股份公司的华帝，实现了又一次历史性飞跃。
对于当时改制的目的，来自华帝方面的说法是：建立现代企业制度，争取与国际接轨。而在公众看来，华帝此举更多的还是为了上市融资的需要，改制是公司上市的前奏。
值得一提的是华帝的股权结构。新成立的股份公司由三个公司法人和三个自然股东组成，其中作为新增投资者的中山市联动投资有限公司以27%的股权成为第二大股东，华帝集团及其关联公司共持股68%，成为控股股东，另外5%为三个自然人持有。
随着新股东的引入，改制后的华帝股权得到了全面的量化与明晰，由“两权分离”过渡到了“三权分离”（经营权、所有权、监督权），实行董事会领导下的总经理负责制，总经理下的营销总监、财务总监、制造总监、行政总监的总监负责制。可以说，股份制改造使华帝股权结构已完全符合上市需要，而且也使公司的法人治理结构得到了进一步“净化”，而这些正是上市公司必备条件中的重要内容。
挂牌上市
“企业和资本的博弈，不是主动进入就是被动淘汰。”在外界人士看来，“华帝成功上市，既是对其前期工作的肯定和褒扬，也是华帝对自身要求不断提高的结果。”
而改制后的2002年华帝出台的新战略同样引人注目——投资1亿多元发展整体厨卫产业，投资2000万元发展户外型和太阳能热水器；用三年时间做成厨卫老大，热水器和抽油烟机做到行业前三名……一系列的发展计划表明企业的操盘者心中早有沟壑。
前路漫漫，挥手告别往日的辉煌，以中山民企“第一股”身份示人的华帝将开始新一轮的跨越。
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