王振滔：我在99年12月15日，把全国假冒奥康鞋的这些鞋子，全部收回来，在杭州同一个地方放一把火，这把火我想证明一下，我们温州人等了12年，终于出气了。应该说这把火，不但是挽回温州的生意，我认为对温州所有的制鞋企业来讲，包括其他行业也一样，振动非常大。我们应该让大家沉重的记住，12年后的这把火，这把历史的火，烧醒了温州人，
也证明了我们温州人已经醒了，那么现在这把火已经铭刻在心，不能犯同样的错误。
这里是奥康与温州市人事局联合举办的今年最大的一场企业招聘会的现场，从人头攒动的热闹场面来看，参加这场招聘会的人不会少于万人。
沿着温州产品市场火爆到温州技术市场火爆，再到温州人才市场火爆的轨迹，来思考温州企业的成长，我们不难得到结论，那就是，温州企业已经进入了一个需求真知的时代，进入了一个先进的，而且面对国际化标准的经营时代，因此，王振滔全力投入人才会，其目的就是人才。但是，对于奥康人才的选定，王振滔还有着一种特殊的标准。
王振滔：首先要把诚信放在第一位，就是品德一定要好，要有道德标准这个是最起码的，另外一个文化素质要好，第三个要学习，肯学习，不断的充电。我经常举一个例子，我的手机非常好，诺基亚手机最新版的，但是它的电池只能用一天，一天以后就没有了。那么我就比喻一个硕士生、博士生，他的文凭跟这个手机一样，非常好，如果你经常不充电，也许真的也是用一年，那么他的打折程度更高，如果一个博士生到一个不合适的岗位去的话，他的打折比我们企业者还厉害，50%。所以我认为，德放在第一位，那么他各方面的素质放在第二位，另外他要肯努力学习，不断充电这是最重要的。
王振滔的这一轮招聘，应该又会有近百人进入奥康。随着公司的发展壮大，民营企业人才管理的种种问题同样摆到了奥康的面前：外来人员情绪的不稳定、企业文化的随意性、和员工素质的不统一等方面，都成了制约企业发展的矛盾。解决这些难题，王振滔用得是“元素激活”的办法。他首先大胆启用5—6位当地思想素质较高的弃政从商人员，到企业任命，并把政府提倡的“为人民服务的精神”带到企业来，首先感染原来素质并不是很高的领导层，并在大家的中间树立起一股正气。
奥康集团的副总裁吴守忠，就是这其中的一位。
吴守忠：到奥康来了以后，我感觉到浑身是劲，就是真正地体现自己的人生价值，因为在奥康这个大的公司，它毕竟要有一批人去协助王总，去打江山，去创业，去把企业做得更好，做得更强。
对于吴守忠这类的政府领导下海经商，至今在社会上还褒贬不一，但从他在奥康的实践来看，把党和政府的价值理想用在经济生产中，并让大家普遍认识到提高人的素质是企业发展的关键，用较高的思想觉悟标准来要求人才、塑造人才和管理人才，这恰恰如一种“激素”激活了奥康。这一次，王振滔发现了吴守忠的潜价值。
吴守忠：假如我继续在这种部门任职的话，那可能再过几年也要退二线，也要退休是这样的道理，到奥康来真正地体现人生价值，跟王总一起去创业，所以作为个人来讲，收获也是挺大的。
王振滔：加入WTO以后，很多企业面临着同样的一个人才的问题，奥康这个劳动密集型太过高的企业，也就是说人才参差不齐。也许有的人才学历非常好，或者能力非常好，那么有的人才水平、学历都比较低，这个是对奥康影响最大的。所以我们认为，对奥康来讲，目前摆在最重要的就是人才这一块。
王振滔：我认为奥康就是一个哑铃模式，所做的首先一点就是市场的开发，那么市场的话，奥康现在不但是国内有这么多的分公司，连锁专卖店。在国外的话，也跟一个大的企业合作，有这么大的订单，所以我认为这个风险，应该是非常少的，因为它是建立在哑铃模式当中的一个生产环节。
王振滔所谈到一个与国外大企业的合作，就是指意大利最著名的鞋业公司GEOX公司，在过去的2年多的时间里，GEOX公司多次赴中国及周边国家考察和多方了解。
王振滔：亚洲区域经理已经考察中国市场两年了，甚至在2001年的时候，在宁波开一个会议，当时邀请奥康去，我没有去。后来两年以后，他重新返回中国考察，在中国选了7家最大的鞋厂，七大鞋王，最终他对奥康考察的比例信心只有20%，没有考察过。所以后来最后一次，他们的老总亲自到中国考察，最后一站选择奥康。所以在上海坐飞机到奥康之前，他们的老总说看不看无所谓了，因为他说从某些方面来讲，上海跟温州还有一定距离，那么对上海我绝对了解，他说上海跟温州还有一段路的话，根本不能相信，那么你们怎么会找到温州来，问那个亚洲经理，所以当时那亚洲经理说，是不是去看？他说既然已经来了，就要考察，我们要有信誉，他说到温州去看一看，所以当时他的老总带来几个助手，一下飞机我们去接他，一到了公司，我们经过半天时间的讨论，洽谈以后，当时就决定，他说不用谈了，我们决定用奥康。
GEOX公司最终把奥康列为重要合作对象，王振滔怎么也没想到他们看中的是自己的另一面。
王振滔：他说我跟王总合作，肯定是前景不错。为什么呢？因为我们两个人有同样的想法，甚至有些战略都是同样的操作，同样的举措。你比如说，我们两个都是把自己的制鞋业做强做大，甚至最重要的问题，奥康也是一个年轻的企业，有一股闯劲，所以我们的想法都是一样的。当时我们就合作了。
与GEOX公司合作是王振滔“哑铃模式”的最典型的实践，他把奥康价值链中最上游的开发环节和最下游的市场环节，设置在国外，GEOX公司所在地的意大利，作为一个世界制鞋中心，同中国相比，市场更为完善并与国际化接轨，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发设在意大利，使得奥康的技术人员可以获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的皮鞋产品可以紧跟国际潮流，而温州则成为了“哑铃”中一个低端的生产基地。
王振滔：奥康有一种不断创新的冒险精神，跟GEOX公司一模一样，GEOX公司和奥康在时间也差不多，也是在88年起来的，它是意大利最年轻的一个企业，它在意大利排名第一，全世界第七，就是制鞋行业的第七。那么作为奥康来讲，也是从一个默默无闻的一个企业，白手起家。通过十几年的努力。所以同样的一个思路，同样的一个手法，最重要的一个问题，不断的在市场上创新，这是最重要的，所以有一股冲劲。我跟意大利的老总说，我们目前合作的话，是站在同样的战线上。
根据皮革产业的价值链构成特点，以及中国和外国经营环境特点，王振滔的“哑铃模式”的优越性很快得到了验证。
李玉中：因为制鞋企业这个产品当中，是一个劳动力密集型特别突出的产品。在国际市场上，我们具有绝对的比较优势，我们要做一个分析，就是在国外的企业同样一双鞋，他们真正的材料和劳动力成本构成，成本是七比三，我们国家是倒三七，也就是说，我们劳动力生产成本占我们鞋成本的只是30%，我们的国际和国内相比的话，劳动率并不亚于我们国外的生产企业，所以说这样的比较，大家就可以算出来，我们的比较优势非常明显的。我们的企业是有自己的活力的，因为他们在国际市场当中，取得越来越多的份额，甚至说在国外的一些企业，进行奥康品牌的合伙经营，我们已经把品牌输入到国外等等，都说明我们这些企业家和这些企业，是有竞争实力的。
2003年4月9日，意大利GEOX中国公司在上海最繁华的地域——浦东陆家嘴正式开业。这是奥康与GEOX自签约以来全面进入合作的又一次跨越。
今后，奥康还将全面负责GEOX公司在中国的品牌推广和网络建设。这也标志着王振滔要在中国打响一个真正国际品牌。
从四川回来后，王振滔开始放松自己，驾驶爱车，到处游走，尽管这种放松只能在工作的间隙，但每一次出游，他都能被大自然真实地着迷，并且每一次都能够找到车、人、企业和自然的内在的辩证关系。其实，同行的我们都非常的清楚，这种关系也许恰恰是他做企业的心态与心境。
王振滔：如果做企业有时候该刹，该慢一点就慢一点，所以开车也是一样，该刹车就刹车，顺乎自然，那企业也是这样，不能强制性的，有些方面也要顺利自然。从企业来讲，我个人认为，最重要的除了技术过硬外，胆大心细、判断能力要强，当然真正来讲，如果像企业做不好了，重新来的话，起来的可能性不是很大。比如说有些企业，一般的一些小企业来讲，起来没问题，开车跟企业比，比如说我们这个公路一样，不可能比直的，像这样弯弯曲曲的都有，那么做企业也一样，是弯弯曲曲的，不可能一帆风顺，比直的，那是不可能的，看你怎么去把握。
长江三峡又恢复了喧嚣后的沉静，新的水道为三峡开打了一个新的天地，当然，这将是一个更广阔的天地。
“三峡搭台，鞋都唱戏”的合理设计，不仅让在千里之外的奥康接纳着一批又一批的志愿者，也更让王振滔坚定地相信，他在羊年实施的奥康最大投资项目的潜在价值，正在浮出水面，为此，他又开始投入了新一轮的企业再造。
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