“向前进，向前进！我们是光荣的锡柴人。向前进，向前进！我们是自豪的锡柴人。”这是一汽解放公司无锡柴油机分公司总经理兼党委书记蒋彬洪为《锡柴之歌》亲自填写的歌词。每当锡柴人唱响这首歌时，总是激情满怀。正是在蒋彬洪的带领下，锡柴人走上了一条通向辉煌的成功之路。柴油机销量从1991年的4715台，提高到2004年的15.2万台，年均递增31％；产品销售收入从1991年的1.03亿元，提高到2004年的62亿元，年均递增37％；改装车销量从1992年的79辆，提高到2004年的1.03万辆，年均递增50％；实现利润从1991年的严重亏损，到2004年达到2.3亿元，年均递增145％。
敢问路在何方
1991年，曾经有过辉煌历史的锡柴厂以亏损1250万元而被列为无锡市重点亏损大户。这一年的11月28日，蒋彬洪受上级委派到锡柴厂走马上任。上级未给他一个人，一分钱，却给他下了严厉的军令状：一年扭亏，否则，就地免职!
走进锡柴厂，蒋彬洪看到的是案头上厚厚一叠的请调报告，了解到的情况是：产品的落后和市场的萎缩，涣散的人心和低落的情绪。面对内外交织的重重困难，整整3个月，他没睡过一个踏实觉。对内他召开了几十个座谈会，走访了大量职工，对外他大范围跑市场，搞调查研究。
1992年初，蒋彬洪召开中层干部会议，指出了企业走出困境的方向：“锡柴的回天之力在哪里？我认为主要有四个方面：一是党政团结就有号召力；二是加强各级领导班子的建设就有战斗力；三是发挥党员干部的先锋模范作用就有向心力；四是只有发展才有凝聚力。有了号召力，有了战斗力，有了向心力和凝聚力，我们企业的发展就有了回天之力！”
面对心情焦虑的全厂职工，蒋彬洪的话就是一针强心剂：“大家要坚信，厂部、党委一定会对全厂4500名职工负责，天无绝人之路，路就在我们脚下，要靠我们自己去闯!”他组织职工唱响了三首歌：一首是《国际歌》，强调从来就没有救世主，要救工厂只有靠我们自己；一首是《国歌》，让大家产生危机感、紧迫感，要敢于迎着困难前进；一首是《团结就是力量》，使大家树立起团结一心、自强不息的精神。
蒋彬洪深知，领导心中有职工，职工心中才会有企业，他要让职工对厂领导搞好企业有信心，让他们相信厂领导决心与职工荣辱与共。1992年，在厂里资金非常困难的情况下，蒋厂长提出了“先生活、后生产”的口号，从解决职工煤气供应做起，他在千方百计兑现对职工承诺的同时，点燃了大家久违的拼搏激情。
与此同时，他认准了与汽车配套的车用柴油机将是未来国内柴油机的发展方向和主市场，于是，战略突破口确定了———生产车用柴油机！1992年元旦刚过，在锡柴中层以上领导干部会议上，蒋彬洪正式宣布锡柴进入历史性的二次创业。在随后召开的以产品结构调整为主要议题的厂务会议上，他对产品结构进行了大刀阔斧的调整：将原来七个系列近300个品种调为“三机一车”，并将“6110型车用柴油机”定为企业的主导产品。“说了就算，定了就干，认准的路子坚决走到底”，仅用了3个月时间，被称为锡柴“生命线”的6110型柴油机生产线就正式竣工投产，1992年底锡柴不但产、销量翻了一番，同时还上交利税513万元，一举扭亏为盈。
一条路子走到底
1992年12月18日，锡柴加入一汽集团，蒋彬洪指出：“辉煌不会从天上掉下来，也不会从地下冒出来，辉煌要靠我们一汽锡柴人自己干出来！”他让全体员工明白，进入一汽集团不是进了“保险箱”，一汽不保护落后。在蒋彬洪的带领下，一汽锡柴人以“一个口号喊到底，一条路子走到底，一项工作干到底”的工作作风抓质量，创名牌；抓管理，练内功；抓技改，上后劲，开始了新的奋斗历程！
“质量就是生命，生命只有一次。”这是蒋彬洪治厂的重要经营战略思想。他在全厂范围内深入开展了“质量生命工程”活动，亲自任总指挥。在质量管理上，实施二级三抓，落实一把，贯彻注重实效、重奖重罚的原则；在质量保证方面，以贯标为动力，建立“六位一体”质量保证体系；在深化“质量生命工程”的活动中，把贯彻QS9000标准作为一条“高压线”，任何人不得触犯。同时，蒋彬洪还力主开展了一系列具有自身特色的活动：实行了质量买断制度,推行质量警示牌制度，建立了内部顾客链，加大对协配件质量控制等。由于这些工作思路清晰，措施有力，力度到位，锡柴厂继1996年一次性通过ISO9001质量认证后，又于1999年在同行中率先通过QS9000质量认证，并连续两年在国家质量技术监督局进行的检测中荣获第一。
蒋彬洪紧紧抓住体制改革和机制改革两条主线，通过管理流程的创新，管理职能的整合，真正建立起市场化运作的企业成长机制。他根据市场形势的变化，及时转换了营销机制，着手建设营销特区，并在全国建立了600多个销售服务网点，形成了促销、服务、配件供应，信息收集“四位一体”的区域性营销体系。
在体制改革上，他对全厂各组织机构进行重组，将企业原有的28个部门精简为“一室六部”七个部门，构筑了扁平化的管理结构模式，形成以“新品、产品、商品”为内部市场流的经营运作系统；组建计财部、管理保障部两个综合管理部门，打造了以“控制、监管、保障”为主体职能的经营支撑系统。
在用人机制上，锡柴真正实现了“岗位靠竞争，收入靠贡献”的竞争机制，建立了“全员竞聘，动态管理”的用人新模式。他打破了论资排辈的限制，优化了人力资源配置，使人才在企业内部按市场化运作方式得到了有序流动。主查、主任设计师、主任工艺师和操作师等非领导职务的设立，为技术人员的职业生涯发展指出了方向，提高了他们的待遇，稳定了队伍。
在薪酬分配上，蒋彬洪实行了“岗位贡献工资制”。在企业内部建立了正常的工资增减机制和内部岗位价格体系，合理调整工资结构，减少固定工资比例，增加浮动工资，使固定与浮动工资比例达到4:6甚至3:7。促进了分配市场化，形成阶梯式的激励层面，增加了透明度，使员工的潜能不断地得到激发。
道路永远是刚刚开始
从走进锡柴开始，蒋彬洪就把“为民、利民、富民”的要求贯穿始终，把“做强、做好、做优”落到实处。二次创业之初，蒋彬洪向全厂职工作出庄严的承诺：使锡柴更具后劲，使职工更加潇洒。二次创业13年来，他和领导班子天天战斗在厂里，每天工作十几个小时，没有节假日，带头为企业的繁荣“奉献智慧、奉献汗水、奉献时间、奉献亲情、奉献自我”。正是在蒋彬洪楷模精神的感召下，锡柴全体职工团结一心，卧薪尝胆，实现了二次创业“基本翻身，加速发展，质的飞跃”三个目标，达到了三次创业“产品创新，接轨国际”的阶段性目标。在发展过程中，蒋彬洪提出了“科技兴厂是首要的选择；生产精品是惟一的选择；深化改革是必然的选择；法治管理是永恒的选择；提高素质是紧迫的选择；降本增效是根本的选择”六大发展方略。并通过抓住这六大选择，建立了国际化研发，智能化装备，网络化营销，全球化采购，数字化管理和学习型文化六大体系。让锡柴这一老国有企业从1992年二次创业开始，就以一流的产品，一流的管理，一流的队伍，一流的环境，站到了中国内燃机行业前列，实现了“高档产品引导市场，中档产品占领市场，低档产品弥补市场”。企业先后获得中国机械工业核心竞争力100强、中国明星企业等几十个荣誉称号。2003年中国汽车工业“聚焦50数风流”评选活动中，锡柴被评为汽车工业50家“发展速度最快、成长性最好”的企业之一，蒋彬洪在荣获全国“五一劳动奖章”殊荣后，又被列入中国汽车工业50位最有影响力的人物。
“道路永远是刚刚开始”。鲜花和掌声之中，蒋彬洪感到的是深深的危机，他带领全厂职工走出鲜花掌声，在寻找差距，寻找危机过程中开始了打造民族品牌的又一轮拼搏。通过合作、引进、吸收、创新、发展的原则，他带领锡柴人成功走出了一条开放式自主发展之路，锡柴开发出世纪新品———奥威四气门重型柴油发动机。这一产品具有完全自主知识产权，并以一流的整机性能和卓越的产品品质，跨越了国内发动机研制技术的巨大障碍。加速了与国际开发水平的接轨，提升了企业产品整体水平和体系开发能力、核心制造能力、资源整合能力、品牌竞争能力、文化辐射能力。实现了企业“出产品、出机制、出流程、出人才”的重要飞跃。2004年，一汽以“奥威”命名的重卡投放市场，被评为当年惟一的中国年度卡车。
进入新世纪，锡柴三次创业全面启动，蒋彬洪结合企业发展目标，在“两点承诺”的基础上加上了“使用户更加满意”，形成了锡柴三次创业的企业使命。全体锡柴人，在蒋彬洪带领下，怀着更大的信心为实现“圆好品牌梦、赶超梦、走向国际梦”的奋斗目标齐心协力，不懈努力！
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