21年，他使一个只有十几个人，仅能生产车马挽具的企业，发展到下属20个工厂，职工12000多人，日开发新产品十几种，产品畅销国内外的企业；21年，他使一个年产值几十万元的手工作坊，发展到目前年产值20亿元，销售额20亿元，出口创汇1亿美元，连续多年创造了家具行业销售额、利税额和出口日本市场出口额三个全国第一的企业，他为现代化企业的发展提供了独特的范本……
他是中国家具界的一个传奇——21年，他使一个只有十几个人，仅能生产车马挽具，年产值不过几十万元的手工作坊，发展成著名的大型现代化企业，赢得“中国企业最佳形象AAA级单位”。企业注册资本2000万美元，占地面积6平方公里，建筑面积100万平方米，下属20个工厂，职工12000多人，年产华丰牌家具400万套（件）。已形成客厅、餐厅、卧室、办公等系列产品上万个品种，日开发新产品十几种，产品畅销国内，远销日本、美国、东南亚及欧洲等国家和地区。2004年产值为20亿元，销售额20亿元，出口创汇1亿美元，纳税8000万元，利润2亿元。连续多年创造了家具行业销售额、利税额和出口日本市场出口额三个全国第一。名列全国家具行业百强榜首和“效益十佳”企业。
2005年4月14日，在《人民日报》、人民网和新华网对2005年全国劳动模范和先进工作者的候选名单公示中，他的名字又赫然上榜。他就是大连华丰家具有限公司总经理何云峰。
作为一位企业家，在“华丰”最初的作坊式发展中，何云峰何以使它成为今天的规模？他以什么样的发展思路使“华丰”走向了今天？
创新：企业发展的灵魂
“华丰”的前身是庄河县木器厂，到今天已?3年历史，与木器厂同龄的何云峰实现了它的辉煌。从1952年建厂时，只有十几个人，仅能生产车马挽具，年产值不过几十万元的手工作坊，发展到目前的大型现代化企业，它走过了一条改革开放、拼搏创新之路；走上了以优质创造名牌，靠信誉走向世界的发展之路。对这个庞大的家具公司来说，何云峰的创新精神，是“华丰”发展到如此规模的主要因素之一。
何云峰是1984年于危难之中出任木器厂厂长的。当时是“两台刨子两台床，几十个人一趟房”，设备陈旧，产品落后，企业前景岌岌可危。1985年，中央政府给大连4亿外汇额度用于企业技术改造，当时大多数企业都不敢用，也不知道怎么用。而何云峰却以前瞻的眼光和超前的意识，一下子要了28万元外汇额度，果断地率领企业打破陈规旧俗，引进世界上最先进的家具生产设备，实行全面的技术改造。当时这在北方地区尚属首先搞技术引进的，为企业飞跃发展奠定了坚实基矗由于利用国外先进的家具生产技术和工艺，采用国内外优质木材和高级辅助材料，用新工艺、新款式生产出的高质量新产品，成为当时大连地区畅销品。从此，跟上时代潮流，体现最新时尚成为华丰人对自己产品的一种追求，并形成了自己的独特风格。集实用、观赏与保值为一体的高档实木家具，既有国际最新现代风格的西式家具，又有古朴、典雅的中国传统家具，产品在市场上有了准确的定位，“华丰”从此崛起于北方。
第一战役全线告捷，何云峰又酝酿第二战役，与外商合资，出口家具，开拓国际市常熟知中国家具行业的人都知道，上个世纪80年代，中国家具能冲出国门的可谓凤毛麟角。何云峰向这一领域发起了冲击，且一举成功，使华丰家具又迈出关键的一步。从此，华丰家具大举进军日本市场，6次在东京国际家具博览会上展出，深受日本客户欢迎，成为中国北方地区较早出口的厂家之一。目前，华丰家具已与30多家日本客商签订了出口家具合同。十几年来，大连华丰家具从出口第一个集装箱的家具部件开始，到现在年发集装箱2000多个，年出口额达5000多万美元，累计出口额达5亿美元，连续7年居全国家具行业出口日本市场第一位。何云峰又打了一个攻坚战，为中国人争了光。
20世纪90年代，正当国际家具市场风靡“华丰”品牌的时候，已经改革开放十多年的中国，居民生活水平大幅提高，对木器家具的消费也已有很大的需求。于是何云峰再次抓住商机，毅然决定兵分两路，在不断扩大海外市场的同时，杀个回马枪，建立销售网络，全方位占领国内市场，实行两条腿走路，国内国外两个市场一起抓的营销战略。从1995年开始，经过几年的不懈努力，已在50多个大中城市建立了销售分公司，300多个家具销售店，销售人员800多人，使华丰家具进入千家万户。目前大连华丰开拓国内外市场的战略是：覆盖中国市场，稳定日本市场，进军美国市常□□现在已是“赢家通吃”的华丰公司，会不会陷入同类“巨无霸”的发展怪圈呢？要么目光短浅，后劲不足；要么目标虚无，大而无当。
其实何云峰早已胸有成竹：“下一个目标瞄准美国，全力进军美国市场，并且已经开干了。”“我们研究美国市场已经有很多年了，美国是全世界家具消费潜力最大的市场，消费观念前卫，美国人经常换房子，家具淘汰率特别高，不像亚洲人等到家具破旧了才换新的。”
质量：企业生存的命脉
在华丰新大地工业园区高大宽敞的厂房里，高高地悬挂着一幅巨大标语牌：“如果不讲质量将会全军覆没，如果没有质量将要天诛地灭。”这在华丰每个工厂里处处可见，足可以印证“华丰”把质量视为生命。
何云峰认为，优质产品和优质服务是企业形象和企业精神的体现，没有高质量的产品，高质量的服务，就没有高效益。木制家具质量的好坏，尤其是木材内质的好坏并不是消费者一眼就可看出来的。因此，他经常教育员工：做家具是一个良心活，咱华丰要先做人，后做事，我们的产品是名牌，必须具有本企业精神的名牌职工才能生产出来。他要求做到：名牌产品名牌人，产品过硬服务精。其核心不仅是创品牌、名牌的需要，更彰显企业文化。
华丰把这一理念变成实实在在的行动，从总部会议室到工厂、生产车间，到处都挂着一个醒目的横幅标语：“为次品率是零而奋斗！”在质量管理这个链条上，一个产品从原料采购到产品生成到销售有上百个工序，经过100多人的手。一个环节“掉链子”，产品质量就打了折扣，甚至产生次品。因此，从公司质控部的质检员到工厂的QC小组，以质量、技术为主题，带领职工深入开展降废、减损、低耗、高效、零缺陷活动。自检、互检、专检，使每个人在每个环节上都知道自己的责任是什么，应该怎么做，形成了全天候、全方位、全员参加的质量管理体系。
在华丰，各级领导讲得最多的是质量，会开得最多的也是质量会。每天的晨会，每周的周会，每月的月会，都雷打不动。通过现场会诊找出质量问题，研究解决办法，处理相关人员。一次次的质量会，一件件地检查，把“质量”二字深深的扎根职工脑海中，并付诸行动。
“认卡不认人”、“上错下不接”，是华丰家具每个员工身体力行的质量原则，一张张传递卡是质量通行证。每道工序完成后所有部件经质控部质检员检查盖章后，才能转入下一个工序，否则，下一个工序有权拒收。2001年工厂为日本客商生产家具，按规定成品组装完后要养生24小时才能保证质量。由于日方急于要货，经日方同意当天晚上便装上了车，可质检员拒不在传递卡上签字，坚决不放行。国际部积极与日方联系，讲明质量原则，商定晚一天发货，日方为华丰对产品质量负责的精神所感动。
在一次仓库抽查中，发现一个床的拉杆不好安装，虽然最后还是勉强安上了，但说明拉杆规格有问题，可这100套家具已包装好，拆装检查工作量太大，但厂长坚持全部开仓打包重新检查，虽然只有那一件新产品有问题，但大家不后悔，觉得这样心里才踏实。在华丰产品质量出了问题没商量余地，无论是谁，按章办事，坚决处罚，决不手软。一次，一个沙发有响声，从青岛返回后，经检查是舌簧长出一厘米，从操作者、组装者、班长、车间主任到厂长和质检员，以职论责，逐级处罚，总共罚了3800元。一个“响”罚了3800元，可被罚者心服口服，认识到罚款有数而公司的产品质量和信誉是无价的。在后来的一次会议上，何云峰为华丰家具这种行为作出了诠释：家具质量的高标准是永无止境的，质量的追求是永恒的，产品质量的管理更是无限的，我们永远需要不断提高。
诚信：企业形象的魅力
人无信不立，企业无信则衰。何云峰常说的一句话就是：“经营企业就像做人一样，要诚实。只有以诚待人，大家才会信任你，你才有前途。”他把“诚信”二字看得比生命都重要，并把这种品质融入到整个事业中。
华丰家具价格一口咬定雷打不动。曾有一位领导亲自找到何云峰，想仗着面子要个“关系价”，但被一口回绝了，何云峰也因此得罪了他。这样的事举不胜举，在何云峰看来，价格是华丰的信誉，哪有信誉打折的道理。他说：“没办法，得罪就得罪了，如果给这位领导打折了，就意味着辜负了消费者，这样的事决不做。”
好产品不降价，可以做到，但家具在运送销售过程中难免出现硌、碰、划伤现象，怎样处理这些不良品？有人主张就地贱价卖掉，既省运费又省人工。但何云峰却认为：“我们华丰家具卖的都应该是好货，不好的再贱也不能卖，我们的产品要创名牌，是要靠一个个好产品的日积月累，如果有一件不良品流入市场，折的不仅是价格，更是我们的信誉和形象。”因此他规定：无论南方还是北方，只要发现损伤的产品，全部运回总部返修，修成正品后再出售。
丹东有一个客户买了华丰的家具，跟踪了三年也没降价。有姐妹俩分别从佳木斯和上海买了华丰同一型号的大衣柜，价钱分毫不差。现在各地家具市场流传着这样一句话：“花钱买好货，华丰信得过”。在顾客心目中，买的是不打折的家具，留下的是不打折的信誉。这就向世人昭示着：华丰家具不打折，华丰家具信誉不打折，华丰家具的形象不打折。
这种良好的企业形象靠的是诚信，来自于领路人的人格
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