周成建，浙江温州人，1965年出生，自小学过裁缝，1994年创办美特斯·邦威集团公司。至今美特斯·邦威在全国535个城市开设了1000多家专卖店，销售额以平均每年80%以上的速度增长，2003年突破20亿元。
不走寻常路虚
拟经济是在互联网时代兴起的一个词，周成建早早就开始探索虚拟经济在中国付诸现实的道路。
周成建喜欢这样解释“美特斯·邦威”的涵义：“邦威邦威，有人帮了我就威了，你们帮我，越帮越威。”
1995年，中国休闲服市场开始“爆发式”扩张，当时的美特斯·邦威充其量只是一个温州小品牌，资本有限成为限制公司发展的最大障碍。周成建决定孤注一掷，放弃传统的前店后厂模式，把耗资最大的生产和销售环节全部外包，所有资金专注于附加值更高的品牌塑造和产品设计。在当时的中国服装业，周成建的做法绝大多数人还闻所未闻。有人说它是皮包公司，有人说它是一种创新，争论性的口碑帮美特斯·邦威扩散了知名度。
1995年销售额500多万元，1996年就增长了十倍，1997年超过亿元，8年后，美特斯·邦威整合了上游OEM厂商200多家，下游代理商、专卖店1000多个。
万事开头难，周成建当初是如何说服那么多人成为他的虚拟环节的呢？那就是保证加盟者利益最大化。一方面利润给生产商和销售商各40%，自己只拿20%，另一方面，在上世纪90年代国内市场诚信体系非常不完备的情况下，采取下订单付30％订金、现款提货的方式，得到保质保量和价格最优的货。
加强控制力在周成建所处的温州，家族式民营企业通常发展到5亿元左右的年营业规模就徘徊不前。但在2000年，距离几位美国学者提出“虚拟企业”概念仅仅9年时间，周成建就运用“虚拟经营”之道，成功打破了这种“温州宿命”。尽管在他之前，著名的跨国企业耐克早已运用同样的模式取得全球运动鞋行业的领军地位，但在当时，各种争议一直伴随着周成建和他创办的美特斯·邦威。
在压力下，美特斯·邦威自己建了一个500来人的工厂，两年后还是顶着压力把厂关掉了，周成建坚持集中精力只做物流平台、商务的渠道管理和研发三块，把其他的全部外包出去。
在做过裁缝的周成建看来，服装几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯·邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。但这样的企业需要两条腿走路，其中很重要的一条就是保持对上下游协作群体强大的控制能力。
生产供应这一块，出现过质量问题，还出现过生产商大量生产相同款式面料的服装拿到批发市场去销售，虽然不打美特斯·邦威品牌，但造成很大负面影响。美特斯·邦威建立了一个专业的打假队。
销售渠道方面，全国统一形象、统一服务标准，这是目前离周成建的要求差距最大的。全国统一价格则通过电脑系统控制。周成建丝毫不掩饰他对电脑ERP系统的依赖，每个专卖店的老板可以随时通过网络，了解美特斯·邦威推出的新款服饰，及时下订单，并在网上支付货款。这些信息会马上传递给总部和全国的OEM厂商，平均只要4天，新产品就能摆上货架。
提高反应力
曾经关掉工厂，如今周成建又有了新的战略设想，计划在五年内建一个自己的核心工厂。他的目的，一是提高反应速度，二是降低成本。如果在快速市场反应这一块，有10%至20%的生产能力在自己控制之下，可能为消费者提供更快速、更时尚的产品。
周成建认为，一个企业时时刻刻会面对风险，面对挑战。而不管是什么模式，风险就出在管理上，“你的管理不能适应企业的发展，不能不断地去创新，去适应整个社会的进步发展，那你就面对另外一个范围的挑战。”
新锐周成建 方宏进
美特斯·邦威是一个充满洋味颇为拗口的服装品牌，它的主人周成建在几乎接受每一个媒体采访时，都不得不对这么奇怪的品牌做一番解释，当然随着他的解释日趋圆满，这个解释恐怕和其最初的产生起因就相去越远了。
周成建是一个做服装出身、对服装设计和销售有着爱好的人，据他说每天摆弄新款服装，不仅仅是他的生意，更是他的乐趣。他告诉我他要创造出一个具有中国文化韵味和东方特色的服装品牌，看着他的专卖店里满是极具西方年轻时尚潮流特点的产品，我不知道他的理想除了讲讲之外，实现起来有多遥远。
以外包为主的美特斯·邦威是服装行业的一个异数，在目前中国做生意真是充满了各式各样成功的可能。以外包为主、只经营设计和品牌一样可以把货卖到二十几亿，只干自己最擅长的、自己认为附加值最高的环节，其他外包给别人去做，没留过洋而是从经营一线逐步拼杀出来的周成建似乎更贴近国际著名时尚品牌的新锐经营之道。
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