一场质量危机将光明乳业拖入黑暗隧道。中国的“乳品女王”要为过去五年来公司累积的矛盾问题一一背书，她该如何收拾河山
2005年7月16日，距离郑州光明“回炉奶”事件曝光1月又10天，上海徐家汇闹市边一间风格古朴的茶馆。
你很难把眼前这名因为疲惫而显得眼袋浮肿，低沉缓慢的语调中透着伤感的中年女性，跟你平时在电视或者论坛上见到的那位精明强干甚至有着些许傲慢的王佳芬联系在一起。
刚刚过去的一个月也许是这位中国最具公众知名度的女企业家生命中最难熬的一个月。河南一家电视台在6月5号的一则报道中称，行业巨头光明乳业在省会郑州的子公司光明山盟利用在露天堆放数天的过期变质的牛奶进行回收再生产。这条并没有经过特别严谨取证的新闻引发了一场雪崩。已经被肯德基“苏丹红”、雀巢“碘超标奶粉”弄得杯弓蛇影的公众再次选择用脚投票，而光明的缄默引发了更大范围的媒体声讨。
因为几次不合时宜的表态，身为总裁领导光明乳业已经13年的王佳芬成了众矢之的。在广州，光明产品的销量下降了30%，在河南省会郑州下降了90%，在东北的长春下降了60%。资本市场也翻脸无情，仅半个月的时间里，A股上市公司光明乳业(600597)股价跌幅就已近20%。上海市政府成立了专门的调查组进驻公司。
由于王佳芬最初的大意，光明整个危机处理的过程一再失当。“河南的事情一出，上海市奶业协会会长就建议我去找中宣部。他说不能让记者再发这些了，”王佳芬回忆说，“但我努力找过后，却没有成功。”
最后，包括法国达能集团在内的各光明乳业主要股东代表不得不赶至光明总部上海召开紧急会议，王佳芬在会上多次检讨，甚至自请处分。“光明历来最大的优势就是这个品牌，人们过去对光明奶有很强的质量认同感，但是不管媒体是否偏激，这次的打击太大了，很痛！”与上海农工商集团并列光明第一大股东的上海实业资产管理公司总经理姚方直言。
问题是，这仅仅是一起偶发的质量事故，还是内忧外困种种矛盾的一次总爆发？自2000年以来，光明正式启动全国扩张战略，过去数年中收购了30多家地方乳品企业。但截至2004年财报，各地子公司中盈利者寥寥，此次出事的正是其中一家被收购企业；光明这个曾经的全国乳业老大，如今也已被伊利、蒙牛两家后起之秀超越；而2001年麦肯锡为其设计主刀的组织架构改革，也远谈不上成功，当年高调引进的职业经理人如今已泰半出局，而管理层还几乎清一色是50岁以上的老人；至于传闻已久的光明和统一合作开拓果汁等领域的新市场，也因为小人物搅局而迟迟没有下文。
对于现状，上海实业资产管理公司总经理姚方打了一个比方：“每个企业都有自己擅长的节奏，就像网球比赛，一旦对方把节奏抢过来控制住，己方阵脚一乱，肯定死。这就是为什么对手给光明造成这么大压力的原因。”
但无论如何，董事会认定，在目前的光明，已过50的王佳芬还是唯一一个能和46岁的蒙牛牛根生、35岁的伊利潘刚相抗衡，并领导公司走出低谷的关键人物。
这也是自“郑州事件”危机之后，王佳芬第一次长时间地接受媒体专访。她认真地向《环球企业家》反思了光明从巅峰滑落的背后详情。她以极大的勇气解剖自己，她说：“从我进到商场上的第一天起，我就一直信奉‘成王败寇’的观念。如果哪天大家认为我王佳芬该走了，我绝不会怨天尤人。”
扩张
这实在是一个巨大的讽刺。2004年，因为在整合被收购的地方企业过程中连续出现问题，王佳芬决定尝试一种新的整合模式。当年2月，光明与郑州当地的国有企业山盟乳业达成收购协议，王佳芬一改过去调总部空降兵过来接管的做法，反而保留原经营班底，并慷慨地授予以总经理董波为代表的高层管理团队10%的股份激励。当然，光明还是将整个管理体系和指标考核体系移植过来。
“这个班底年轻活力，董波也很有热情，”在谈及对引发本次质量事件的源头人物印象时，王佳芬说，“他其实是河南省的劳动模范。”——这也是她敢首次给予分公司管理层持股的原因之一。
而质量事件恰恰在这里引爆。内部人士对此次事件的最真实解读，是“光明乳业的子公司管理体制已经捉襟见肘”。另一位要求匿名的董事会成员向《环球企业家》讲述了“厄运之轮”究竟是如何推动的：在小规模生产期，产销平衡，不会出现问题；贴上“光明”标签后销量增加，就必须扩大生产，但由于市场的种种原因，此时产品很容易出现产大于销，最终形成积压库存。而总部却疏于监控，不能及时调配资源。最终爆发问题。“如果内部反应机制更快，ERP系统真正发挥作用，这样的问题是可以避免的。”这位董事反思说。
结果，王佳芬主导的“第三轮扩张”也是光明历史上规模最大的一次对外扩张终以滑铁卢结束。
事实上，王在创业之初便意识到了在上海发展奶业的先天不足：上海没有富足的奶源基地。1994，在得知联合国将于一年后停止对中国的奶粉援助之后，全心准备参与市场竞争的王佳芬于次年在黑龙江创设了光明在外省的第一个奶源基地。在光明的发展历程里，王佳芬将它视为公司的第一次对外扩张。此后，光明乳业召开“战略会议”，除了拟定在内蒙古的呼伦贝尔增建一个奶源基地实施“北奶南调”，这次会上也敲定了1996年及以后扩张路径。其基调则是：沿着长江走。到1998年该战略执行完毕，光明取得了惊人的战果。“华东市场就是这个时候打出来的。”王佳芬说
在启动又一轮扩张战略之前，事实上曾经有人劝说过王佳芬。荷兰合作银行其时正在为光明乳业的服务企业提供项目支持，王佳芬就扩张问题曾与该行当时的中国区总经理展开讨论。对方给她的最终建议是“先守住华东市场，等赚够了钱再出去收购，这样比急着进军全国要实在得多”。
据称，这亦是达能的态度。国外的通行做法是观念上不求规模最大化，只要求利益的最大化就好了。
此次外扩的思路是将之前的“布线”整合成面，并最终通过6大中心城市辐射全国。外界谓之光明“让全国一片光明”的口号，正是在此时达到高潮。
但光明此时出走，情势已经发生微妙变化。它的扩张已经受到竞争对手的干扰。一方面，伊利和蒙牛的强劲走势让光明如芒刺在背。同时，由于新希望集团和新疆德隆加入乳业战团，在很多收购之中不仅收购成本被抬高，“公司资产的评估和研究也因此无法像平时那样做到最细致。”王佳芬坦言。
2000年2月光明着手准备上市，出于“募集资金要有项目”的考虑，收购的步伐又不自觉被加快——短短几年里，光明席卷了共计近四十家地方企业。
这些被匆匆打下“光明”标签的资产背后所蕴涵的风险，甚至连王佳芬自己也未曾料及。在完成对江西、天津的地方企业收购后，光明的企业管理输出更是遭遇到许多抵制。
“与地方公司的磨合特别的累，很大程度上，因为很多是地方国企，我们更多承担着国有企业改革的任务而不是企业发展的任务，”王佳芬感叹，“这耗尽了我们的时间和精力。”
而在光明乳业2004年年报，江西光明英雄、天津光明梦得、泾阳光明和北京光明等至今亏损。
早在出事之前，王本人已经转变思路，“从一开始争取做销售额到后来注重股东回报和盈利能力的增长”，姚方称。去年，董事会否决了她提出的收购新希望乳业的提案，这给了她一个明确的信号：“股东真正希望你做的是什么”。
“基因”
很长一段时间，王佳芬同时在掷两枚硬币。一枚是“做大还是做强”，另外一枚是“做还是不做常温奶”。
但是快速扩张带来的种种问题还是让光明疲于应对，而光明虽然通过扩张占据了各大重点城市，却各自为战的地方子公司迟迟不能复制光明在保鲜奶方面的优势。结果却让低价的常温奶长驱直入。结果导致此后全盘被动。王佳芬说，这是光明“公司基因”的问题。
作为一个行业的领头羊，光明很早就已经意识到了变化来临。斯时，背靠草原优势主攻利乐包装常温奶的伊利和蒙牛已经相继发力。 “那时候，我们对于要不要做常温奶展开了激烈讨论。”一位直接参与决策的前光明高层人士告诉本刊。
这个过程中，光明对利乐包装持一个观望态度，一部分人认为，光明应该早点介入，另一部分人认为光明没有这样的资源，还不如不做。
“管理层假想了其他城市与上海的条件是一致的。”昆仑证券的分析师吴刚说。但事实上，大多数地区对牛奶的认识都要弱于上海。在这种环境下，冷藏链条的有效延伸势必导致成本太高——而保鲜奶要跟低价的常温奶拼市场，需要的是降低成本。光明乳业似乎完全没有意识这一问题的严重，吴刚据此判断。待光明醒悟，“已经来不及了。”
另外就是讨论怎么做，有两个方案，一个就是认定这个产品有足够的生命，足够长的生命期，有足够的时间段去投入打开这个市场，获得盈利。还有一种干扰策略，不让对手有机会掘第一桶金，宁可牺牲利润也不让对手强起来，国际上强的企业都是这样做的。但光明同时面对两个竞争对手，财力也受限。回过头来看光明的策略，其实一直没有明确。
在讨论临近尾声却仍没有得出明确结果的时候，达能集团中国区总裁秦鹏吐出了一句话：follow，following(一旦跟随，永远跟随)。
秦鹏的说辞可能更代表了达能公司的利益——达能并没有常温奶业务，发展常温奶只可能分散光明在达能酸奶方面的投入，他显然不愿如此——但他所表达的“企业必须要有自己特点”意思，深为王佳芬心动。
常温奶的讨论就此打止。待到光明一年后意识到不得不跟进之时，它已经演变成王佳芬所言“改变了中国人喝奶习惯”的局面。
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