多年以后，面对着《每日经济新闻》，柯达大中华区总裁叶莺还是一脸的遗憾。
为了心目中的最美一刻，爱好摄影的她曾背着相机，只身来到美国印第安人居住的山洞中，一等就是一夜。“可惜我的道行不够，没能抓住红日喷薄而出、与圆形洞穴口重合的美妙一刻。”
那个时候，叶莺没有想到，自己生命中最绚烂的一刻，会在柯达绽放。
加入柯达7年，叶莺的风格，已经成为柯达公司的一枚“标签”———张扬、灿烂，却又不失亲和。这个军官家庭出身、精力旺盛、说话总喜欢举例子的漂亮女性，以自己坦率真诚的个性，对文学语言的偏爱，以及出色的沟通能力，把柯达这个老牌企业，打造成中国感光行业的明星。
然而在传统胶卷市场日益萎缩的今天，叶莺却遇到了一个前所未有的难题：不懂技术、缺乏IT行业背景的她，如何带领柯达中国完成由传统胶卷厂商向集数码和传统影像于一身的企业成功转型？
“98协议”的完美演出
“我站在这里怎么样？因为我今天穿的是红色。”就在《每日经济新闻》摄影记者举起镜头的一刹那，叶莺主动提出建议。顺着叶莺身后的落地窗望去，外面是人民广场大片大片通透的绿色。
这种郁郁葱葱的绿，是叶莺特别喜欢的颜色。7年前，当她辞去外交官工作加盟柯达的时候，她还看不到这种通透的颜色。
当时，世界感光业流传着“两个半”的说法：美国柯达算一个，日本富士算一个，德国爱克发算半个，其他如柯尼卡、乐凯等企业，根本无法与“两个半”匹敌。不过在中国，柯达却无法成为那“一个”，与竞争对手日本富士相比，它不仅是后来者，而且也是弱者，其市场占有率还不足富士的一半。
与此同时，中国仅有的7家国有胶卷厂商，陷入了前所未有的困境，生存成为其第一要务；国家也开始考虑，国内感光材料行业是否需要对外开放。
尽管双方在战略合作上有高度的共识，但他们毕竟各自代表着一个百年跨国公司和一个大国的利益。要让这样的共识变成可以操作的方案，直至变成现实，中间还有一段艰苦的路要走。
谈判初期，裴学德对柯达资深人物蒲升隆委以重任，柯达方面主谈判手是韦中信。然而由于中美双方文化的巨大差异，谈判历时3年却没有丝毫突破。
中国“老感光”、原上海感光厂厂长张贻寿对《每日经济新闻》回忆说，那时他作为谈判手与柯达的人对面而坐，双方互不信任，又存在语言差异，沟通非常艰难。
叶莺就是在这样恶劣的谈判环境下“翩翩而至”。她的出现，很快打破了谈判僵局。
“她是个非常细心的人，很善于为别人着想”，张贻寿说。叶莺来到谈判桌的第一天，张贻寿破天荒地请柯达的代表团吃了一顿饭，“因为她很善解人意，双方谈得很融洽。”
叶莺到任一年后，一个空前的排他性协议———“98协议”最终诞生：柯达与7家感光企业中的6家进行合资(乐凯除外)，共投资12亿美元。中方承诺，在协议签订的3年内，不批准其他外资企业进入中国的感光材料行业。柯达顺利进入了政策保护色彩浓厚的中泄庖担瓿闪斯纠飞系摹熬艘惶薄?/FONT>
后来人们都说，“98协议”的成功固然是由于柯达抓住了中国国企改革的政经脉络，但做过记者、当过外交官、拥有深厚人脉的叶莺同样功不可没。凭借其出色的公关能力和沟通技巧，多姿多彩的叶莺开始成为媒体的焦点人物，柯达也因此备受瞩目。
对叶莺这方面的天赋，周围的人都有着深切的体会。记者们说，只要柯达有新闻发布会，叶莺必定亲自督阵。她能迅速记住每一个记者的名字和特征，不经意的言谈间，常能流露出她对你的重视和关怀；但每次出现，她总能将自己巧妙地隐藏在公司身后。
柯达的员工说，叶老板是个非常细心的人，吃饭的时候她能针对不同人的口味给大家夹菜。一次，叶莺亲自挑选了很多书签送给下属，而且买了好几种样式，上面有的是心型图案，有的是十字架。分发的时候，她对着一个员工说，你要拿这个十字架的，因为你信教。
柯达需要“华丽转身”
可是，叶莺的这一特色，在柯达转型的今天，却成为了人们质疑的理由。作为一名领导者，叶莺能否发挥足够的影响力，帮助柯达完成中国市场的一记“华丽转身”？
事实上，“98协议”后，强势进入中国感光业的柯达，在传统胶卷市场上曾经一路高歌，把老对手富士远远地抛在身后。然而，面对数码浪潮的袭来，这个胶卷产量足足能围绕地球五圈的企业却犹豫了。保持传统？还是马上转型？柯达全球的高层有些左右摇摆。
此时的叶莺，还在忙于执行“98协议”。她坦陈，数码市场发展得如此迅速，是她和柯达高层始料未及的。
尤其是2001年以来，柯达中国传统胶卷市场开始呈现下滑趋势，柯达的数码业务在二、三线城市失误连连。外部，舆论的压力开始转向叶莺；内部，市场做不起来的悲观论调开始蔓延。外界评论说，柯达需要的不仅仅是个出色的外交家，更是一个出色的战略制订者。
2003年，柯达公司全球CEO邓凯达首次公开承认公司在数码决策上的失误，并自上而下地展开了一场轰轰烈烈的“全力进军数码领域”的转型运动，更换高管、裁员、进行一系列并购举动……叶莺带领的中国市场，成为这次运动中至关重要的一步棋。
麦肯锡公司董事JonR.Katzenbach认为，真正的变革领导者具有四个突出特点：能在现实市场中缔结坚实的关系；具有高层领导人的远大抱负与一线员工的实务操作能力；通过影响身边所有员工（包括上司、下属和同事）参与变革；拥有各种不同的实用操作方法和工具，并不断修改和完善领导风格的多样性。更多的人则认为，企业变革的领导者应该是一位有坚强意志的铁腕人物，叶莺能胜任吗？
对此，叶莺有自己的想法。“这确实是一个挑战。”她说，中国地域辽阔，详细了解丰富的市场需求并不是一件容易的事儿。不过，极少说“没办法”的她将此称之为一种令自己热血沸腾的“挑战”。她喜欢享受挑战带来的感觉，刺激、好玩、充满成就感。
叶莺的这种个性来自家庭。出身世家的她，才两个月大的时候，母亲便离她而去，只剩下父亲与之相依为命。初中时，上家政课学习刺绣，叶莺不会绣花，只好绣四个字———“自强不息”。13岁，她开始学习跳伞，被训练要坚强勇敢，敢做敢当，这让她在小辫子扎堆的女孩子当中，显得有些与众不同。
在她看来，只要平衡好数码和胶卷这对“互搏的左右手”，让他们不打架，顺利完成转型任务，让中国成为超越美国市场的第一大影像帝国的目标便有可能实现。“一手画方、一手画圆”才是柯达中国发展的上上策。
不变是叶莺虽然这一切还只是美好愿望，但追求完美的叶莺对柯达的“漂亮转身”深怀信心，并且心存期待。
她的这份自信与期待，来自她对“人”的重视。这一点，多年来不曾变过。
去年在接受《每日经济新闻》专访时，被员工称为老板的叶莺对老板这个词有过精彩的阐述：“原始汉字中，‘板’字的写法是‘门’字里加三个‘口’。可见这就是一个众口难调的团队，但老板的‘门’始终是敞开的，老板就是要把不同的理念、不同的执行办法统一起来。独唱很单调，合奏才是美妙的乐曲。”
在柯达，有个不成文的规定。每当遇到问题，叶莺一定会带领她的团队开展几次“头脑风暴”。“大家争得面红耳赤的时候，也是我心中最为翻腾的时候。”叶莺说，这种争论，不断刺激每个人去寻求问题的症结，找到解决问题的办法，激发团队的斗志。
对于外界的质疑，当年的谈判对手、如今的下属张贻寿说，叶莺不需要面面俱到，只要她能够充分调动员工工作热情与主动性，柯达的前途就不会太令人担忧。他深信，叶莺能担此重任。
“有人问我，如果下属做得不好，你会不会骂他？但这个时候，我先会反省一下，我是不是把问题说清楚了。”叶莺知道，自己能说会道，但改不了的急脾气却容易成为与员工交流的障碍。“没有说清楚，是我的责任。说清楚了还要问他有没有条件来做。让员工爬高，就要给他梯子，或者告诉他去哪借梯子，还有怎样才能借到梯子。”只有保证这样的沟通，才能让员工充分了解柯达，最后把工作做好。
“柯达给了我生命中7个不同的春天。”叶莺对《每日经济新闻》说。看过花开花落、万里晴空之后，“宠辱不惊，去留无异”的心态早已让她能对大起大落淡然处之。她表示，柯达不是她“夏日的最后一朵玫瑰”，但如果有一天她要离开，前提肯定是觉得要做的事情都做完了，而且在柯达舞台上的演员们，都能够继续扮演好自己的角色。
但她马上话锋一转：“如果我们转型失败了，这条船沉了，我自己是一个很好的游泳手，不但能够保住自己，也可以把周边的人救上彼岸。可是，如果这条船真地能在风雨之中掉头成功，等第二天太阳升起，晴空万里，我肯定会兴奋起来。这是又一次革命的成功。”
在柯达转型的路上，叶莺就这样努力着，期待着。
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