百胜着意于发挥肯德基、必胜客、塔可钟的相互协调作用。原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出。
苏敬轼（J.Samuel Su），一个中国餐饮业熟悉的名字。《财富》杂志评价说，百胜全球餐饮集团（以下简称百胜）在中国市场的成功，“真正起到关键作用的是大中国区总裁苏敬轼灵活机动的管理方式”。
《财富》作出这番评价时，百胜在中国市场上刚刚开了第500家肯德基（KFC），另外还有60余家必胜客（Pizza hut），集团在大中华（包括台湾和香港）市场的利润较2001年上升了47％。
仅仅不到三年，今天，百胜已在中国开出了将近1100家肯德基、130家必胜客和1家塔可钟（Taco bell）。截止到2003年，百胜在大中华区的销售额达到93亿人民币，比上年增长了31％。而它的竞争对手麦当劳在中国市场的开店数量是580余家。
苏敬轼个头很高，如果不是这一点，这个背着双肩包大步流星的人可能并不引人注目。这位沃顿商学院的工商管理硕士，还获得过化学工程的硕士学位，在加入肯德基大中华区之前，曾在宝洁德国公司和台湾分公司工作过。
目标是第一
“我唯一的感受就是中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”
1989年，苏敬轼以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份首次来到肯德基中国市场，当时中国仅有4家肯德基餐厅。5年以后，苏敬轼担任百事餐饮国际集团亚洲地区副总裁，开始同时管理肯德基和必胜客两个餐饮品牌。
1997年，百事可乐公司（PepsiCo）决定将所属的餐馆业务剥离，包括肯德基、必胜客在内的三个连锁快餐业务，成立了百胜全球餐饮集团。1998年，苏敬轼正式被任命为百胜大中国区总裁。
从那时起，苏的目标6年来从没改变——将百胜发展成中国餐饮业第一品牌。此后他致力于不断宣传和阐述这个目标，几乎所有的员工都知道百胜将来要发展成什么样子。
但在苏敬轼的概念里，“领先的市场地位”和“成为顾客的最爱”似乎并不能涵盖他对百胜要求的全部，关爱员工和取得合理的利润也是他关注的重点。“就目前的情况来看，百胜在中国市场形势非常好。但是从长远来看，离成功还有一段距离。”苏说。
不知道苏敬轼所说的距离，是不是体现在管理团队上。
在苏敬轼来到中国之初，致力于在东西方文化中间寻找平衡点，集中国传统观念和西方经营方式于一身的员工也许是他的需求。他开始从台湾以及在美国和加拿大的华人当中招聘员工，有评论认为，这对当时了解中国消费者的口味和把握政治环境起到了重要的作用。
这种情况似乎正在改变，苏正越来越依赖来自中国内地的员工。比如开店，一位市场开发人员告诉记者，百胜在各地方市场设立市场开发经理，将开发店面的工作授权给地方，开发人员在当地找到店面之后，再送回总公司做决策和财务评估。这些员工显然比远在上海的高层更了解当地的“气候”。另据了解，百胜目前大约有40名员工进行新产品的研发工作，这40人全部都是中国人。
“目前我们大中华区的团队比较年轻，百胜在全球市场上很多先进的东西还没有能够拿到中国市场上来。”苏也坦率。
将开店进行到底
扩张是百胜最近两年给中国市场留下的烙印。从1989年到2002年，百胜将肯德基餐厅的数量扩张到500家，历时13年；第二个500家，却仅仅花了不到三年的时间。
苏敬轼的办公室，坐落在上海繁华的徐家汇商圈。站在他22楼的窗口，可以俯瞰到5家肯德基和2家必胜客。密集并不影响生意。在港汇广场地下的肯德基，几乎所有的时候收银机前面都拥挤着人群。
和徐家汇同样的情况发生在很多城市。今年5月，在深圳最繁华的华强北，深圳规模最大的华强店开张，它和振华店仅仅隔一条马路遥遥相望，在离它们不到1000米的地方，还有肯德基群星店。用肯德基深珠琼桂市场总经理朱国华的话说，这是因为“人满为患”。
百胜一位高层透露说，上海徐家汇5家肯德基餐厅中的4家一年就为百胜创造1000多万美元的生意。
百胜在中国的利润还不错。苏强调说，“幸运的是，在衡量成本和获得利润之间并没有产生冲突，而是一个良性循环。”
据了解，百胜着意于发挥肯德基、必胜客、塔可钟的相互协调作用。原料由公司统一采购、配送，控制了资金的平衡支出。
与此同时，百胜开始将一些肯德基餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，并把部分回笼资金集中用于新餐厅的开发上。
记者从百胜了解到，目前肯德基的加盟店，大约接近其总数1100家的5％。根据肯德基官方网站上资料显示，每个加盟餐厅的购入费将至少在800多万人民币左右（不包括不动产的购买）。特许经营商可以自行安排融资，但是，其在该项目中投入的自有资金比例不少于70％。
苏敬轼领导下的百胜似乎要将开店进行到底。
据相关人士透露，肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，中度和轻度消费者占60％－70％。对于轻度消费者，肯德基调查后认为，很多人没有光临的最大一个因素是便利性———“这只有通过不断地开店来实现”。
根据计划，百胜2004年将在中国市场上保持20％的开店增长率，其中肯德基将进入更多的四线五线城市，甚至向镇及村挺进；必胜客的开店数量将达到30－40家，主要选择在二三线城市；塔可钟的目光则集中在一线城市。
“事实上，我们手里有很多在谈的项目，只等手续齐全。”肯德基深珠琼桂市场开发经理曾威华曾经告诉记者，比如深圳机场的肯德基今年刚刚开张，但早在5年前，深圳肯德基就已经开始和机场谈了。
不过苏敬轼领导百胜的快速扩张，也许将要或者正在受到挑战。
到目前为止，麦当劳还是全球最大的餐饮品牌。在过去两年的时间里，麦当劳由于受到全球利润下滑和高层意外更迭的影响，在中国市场采取了平稳发展的方式，并且一度在全国关闭部分收益情况并不理想的门店。
但是现在，全球业务已不能影响麦当劳在中国前进的脚步。麦当劳公司报告显示，今年头6个月的利润额为11亿美元，比去年同期的7.98亿美元增长了33％。营业总收入为91亿美元，比去年同期的81亿美元增长了8％。根据公开数据透露，麦当劳今年在百胜中国的大本营上海，将增开10家门店。
因此，“我们必须更加小心。”苏敬轼从来也不敢小瞧对手。
“快餐是不容易经营的行业，这是一个涉及很广的行业，对我们团队的挑战很大。”苏敬轼还说。“它没有终南捷径，我们花了很大的力气才做到今天，还必须要做得更好才行。”
肯德基越来越中国
对于我的朋友嘉嘉来说，当麦当劳给麦香猪柳蛋加入番茄酱以后，在麦当劳已经很难找到让她分泌口水的食物，而这时候她从肯德基找到了爱好———经常变化口味。
尽管她的转变也许只是不太忠诚的消费者的代表，但我们的确看到一个正在变化中的肯德基。
而且是越来越中国化的肯德基。
这个数字显然太保守。来自百胜中国的数字显示，2003年，肯德基在中国市场上一共推出了24个新产品，平均每半个月一种。
一个问题紧接着出现了：当我还在惦记着前不久刚刚出来的樟茶烤翅，现在已经买不到了；如果到肯德基餐厅，服务员会推荐新出的黄金烤鸡腿堡。似乎，肯德基正在引导流行，不是某一种产品，而是不断变化的新口味。其更深的潜台词是，如果不抓紧时间来尝一下，就吃不到了。
百胜大中华总裁苏敬轼深谙此中之道。
在他看来，当肯德基刚进入中国之时，因为新鲜，本身就是一种享受，可以直接将国外的产品拿进来；但现在肯德基在中国市场已经成长了15年之后，消费者已经不再认为只要是国外的就好，尤其在口味上有自己的需求。
“肯德基围绕中国消费者的需要，消费者需要什么就给什么；这种需要还包括潜在需要。”苏说，“因此我们揣摩试验。”这些新产品显然都是试探性的尝试。
在肯德基的概念里，新推出的产品有长期和短期之分，短期产品居多。短期产品只有达到一定的条件才能固定为长期的产品。比如在过去的一年里，24个新产品只有玉米沙拉一个产品，最后成为肯德基长期的产品固定下来。
其严苛由此可见一斑。
不用怀疑，在全球各地推出适合当地口味的产品，是肯德基在全球市场一贯的策略，比如墨西哥鸡肉卷最初出现在墨西哥肯德基，后成为肯德基全球菜单上固定的一员。
但肯德基在中国显然做得更彻底。因为从来没有一个区域市场以这样的速度推出新产品，还有，广度。8月1日开始，肯德基在广东地区卖凉茶，虽然就目前的情况来讲，卖得并不理想，但可见肯德基求变之心。
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