随着e龙网成长为第二代ICP中坚力量，唐越也渐渐浮出水面，他的商业嗅觉和交易手腕让他在互联网世界找到了属于自己的位置。
在华尔街精明和苛刻的证券分析师看来，33岁的艺龙公司的掌门人唐越正在体会从悬崖上掉下来，被树卡住，再慢慢爬上来的幸福滋味。
这位出身金融界、身材挺拔、说话慢条斯理、表情略带孩子气的中国小子，带领着他的公司以最快的速度穿越了三年前科技股泡沫破裂后的网络荆棘世界，重振旗鼓后的艺龙用了一年时间迎来了国内“.com”公司中的首次盈利；艺龙的销售额和利润在成倍地增长；被誉为“世界上最聪明的钱”的老虎基金向艺龙注入了1500万美金的真金白银，而“谈判仅用了10分钟就完成了”。 当然，这并不是华尔街为唐越送来的第一笔热钱。
不过，在“Justin 唐”本人看来，这些漂亮的投资谈判和艺龙日益完美的利润曲线并不是最值得夸耀的地方。最让唐津津乐道的是，两年前，在艺龙即将被大股东Mail.com卖掉时，自己火速筹资300万美元回购艺龙并且决定进军旅游在线服务业的英明决策。
“当时，那些网络分析师给涉网时间不长已经遭遇泡沫的艺龙的处方是能卖就卖，庆幸的是我们能够坚持。现在看来，这是最正确的投资决策”。在位于北京酒仙桥中路那间灰白色调、欧式风格的办公室里，身高将近1.90米的唐越深陷在舒适的米色沙发中，对记者侃侃而谈。这个嗓音低沉而柔和，说话时常常目不转睛但又面无表情地注视着对方的年轻人思维敏捷，看上去很随和，喜欢将一切事情轻描淡写。
与张朝阳、邵亦波等等海归派网络弄潮儿相比，唐越和他的艺龙网一直不算引人注意。而随着艺龙成为第二代ICP中坚力量，唐越也渐渐浮出水面。
交易好手
1999年5月，曾在华尔街做过7年投资银行业务的唐越带着100万美元的种子资金，在美国成立了E龙公司。10月，eLong.com网站在北京正式开通，当时的艺龙定位于提供城市生活资讯服务。到2000年1月24日，100万美元花得一分不剩，唐越开始思考艺龙的出路。
在新浪、搜狐、网易接连上市之后，唐越明白这一轮上市的可能性已经不大了。不久，雄心勃勃的8848在NASDAQ的门槛前止步。唐越借了点钱一边继续支撑网站，一边寻找买家。
2000年2月，艺龙在收购了南京的一家国内著名社区网站西祠胡同后，决定把自己嫁出去。但是那时的艺龙既没有什么名气，内容也乏善可陈，在人们看来，艺龙要寻找婆家似乎很难。
不过，这对于被业界称为天生的“DEAL MAKER”的唐越来说似乎并不是一个难以企及的目标。
不久后，唐越便以6800万美元的价格将艺龙卖给了美国纳斯达克上市公司Mail.com，并由其子公司Asia.com
100%拥有艺龙的股份。这笔交易被当年国内的互联网业追捧为年内最成功的“空手道”案例。
“把艺龙卖给Mail.com，是想背靠美国上市公司以获得更宽的融资通道，计划利用母公司的股票再融资，或者分公司再上市。”唐越这样描述自己的规划。
但是Mail.com的热钱还没烧多久，网络的寒冬便不期而至。原本市值超过10亿美元的Mail.com在股价跳水后开始捂紧口袋，当时还处于亏损状态的艺龙面临被东家剥离的境地。
“当时，摆在艺龙面前的只有两条路：被另外一家大公司收购，或者获取资本自己重新发展。”唐越回忆说。艺龙该何去何从？
2001年5月，唐越从两个做投资的朋友那里拉来300万美元资金，从Mail.com手里又将艺龙买了回来。“在网络公司发展的高峰时期，我们决定卖掉公司。在最低谷的时候，我决心回购。”唐越说。
事实上，这两桩由“DEAL MAKER”掌盘的生意，在业内人的眼中无疑是最划算的。低价买入再高价卖出本来就是生意人最常用的赚钱招数，唐越这个买卖好手，自然拿捏得恰到好处，所不同的，只是买入和卖出的顺序颠倒了过来。
唐越引以为傲的交易还不止这一笔。他清楚地认识到，门户网站的大门已经关上，艺龙靠内容肯定赚不到钱，靠点击量和规模眼球经济来圈钱也行不通，如果想在中国赚钱，必须要能够提供一种有价值的服务。
2000年4月，艺龙用几百万人民币收购了当时艺龙办公楼旁一个很小的票务中心，叫百德勤。正是这笔看起来有些漫不经心的交易成就了艺龙后来起死回生的惊险演出。
“后来，这家当时只有20多人的小公司就成了艺龙今天旅游在线服务的奠基石。”唐越笑着说，“如果没有当时这个聪明的决定，艺龙今天连核心业务都找不到。”
尽管缺乏技术背景，但唐越身上那种更为纯粹的生意人气质让他在互联网世界找到了属于自己的位置。
生存游戏
在业内看来，三年前的艺龙还是一个品牌概念模糊的公司，打着做生活资讯的牌子不知道在干些什么的公司。但这个游走于悬崖边缘的网络公司总能出人意料地及时掉过头来，这也许得益于唐越的直觉和灵活的个性。
“最开始我们没有信念来收购这个公司，但是假如对公司不同板块资产进行合适的组合，将会变成很有希望的经营模式，艺龙剩下的这部分业务是块很不错的资产。”这是唐越对艺龙重整并回购的真实算盘。
“当时网络公司都在为寻找最佳的盈利模式忧心忡忡，唐越提出要发展旅游在线服务业。”艺龙的销售总监黄飞燕说。
在唐越看来，“旅游业将成为整个国内电子商务行业的优等生”。
“上市对我们来说是竹篮打水，我们就只好吹去肥皂沫。”唐越笑着说。2001年5月，步履维艰的艺龙果断地将核心业务从生活资讯转向了旅游在线服务业。这是艺龙的第三次战略转型。艺龙宣布全面实施旅游电子商务战略，商旅服务成为了艺龙收入的主体。“消费、旅行、网络服务成为了艺龙这辆受伤的战车继续前行的三个轮子。”唐越形象地比喻道。
唐越将艺龙的核心业务细分到旅店订房，随后即是大刀阔斧的市场开拓阶段：艺龙与全国2000多家星级酒店合作，建立了国内规模最大的订房呼叫中心，公司新成立的集团客户部马不停蹄地拜访那些财大气粗的大公司们，为其客户量身订做商旅计划。毕博、欧莱雅、新闻集团、摩托罗拉、中国移动这些响当当的名字都出现在艺龙的客户名单上。
在唐越的带领下，艺龙公司在开拓商旅市场的同时开始整合资源，回撤海外机构，收缩业务线，而这些全部围绕核心业务进行。从那时开始，从前喜欢大把大把花钱的艺龙开始变得低调内敛，高价请明星做艺龙代言人的日子一去不复返了。艺龙当然也学会了压低成本，一个月花200万美元的日子早就过去了，现在的开支不及当初的1/10。
“我们开始默默无闻地工作，有效控制成本、这在喜欢游说作秀的网络界似乎并不多见，但这似乎更加符合唐越本来的个性。”艺龙市场部的一位员工对记者说。
开源节流，艺龙玩起了中国网络公司在互联网的冬天里最流行的生存游戏，并成为首先胜出的选手。
2002年6月7日，艺龙实现打平；2003年3月，艺龙成为国内首家实现盈利的
“.com”公司。唐越向记者透露，现在的艺龙每月收入8000万人民币，80%的收入是与旅游相关的。艺龙还是一家网络公司吗？这个问题很难用简单的“是”或“否”来回答：现在艺龙订房的订单来自电话的与来自网络的比例是6:4。
“我们的短期目标是在线旅游服务，长期目标是扩展到在线消费者服务。”唐越这样给艺龙定位。而眼下唐的工作是，丰富产品体系、比如推出机票产品以及机票＋酒店的旅游产品。此外，艺龙也在寻求一些机会，加入一些可以给艺龙带来互补性的产品和渠道。不管怎么变，艺龙的舞步始终紧紧踩着市场的鼓点。
“你能感觉到艺龙是一个很灵活的公司，对市场的反应很快，总是在试着不断地调整自己，无论是在一些大的战略还是一些小的动作上。”易凯网络资本公司的CEO王冉说。
“未来只是在拐弯处才看得到，还没有拐弯之前我是看不见的。”在唐越看来，如何快速地判断、适应和领导环境的变化是最为重要的商业法则之一。
2004年3月，人们发现，在艺龙网站的邮箱入口处，悄悄贴出了一个通知：“由于公司业务调整，我们将停止免费和付费邮箱服务。”
艺龙的技术总监陈人忠先生向记者解释：“电子邮件服务占整个艺龙的收入结构的1%都不到，艺龙需要将自己的注意力更加集中。”
携程网CEO梁建章曾经指出，艺龙的盈利模式里有太多的杂音，这导致它无法赶超携程。
显然，感觉敏锐的唐越已经意识到了这一点，他告诉记者，艺龙将会有一系列的动作，以凸现酒店和机票分销的核心业务。而对于其旗下人气很旺的西祠胡同，唐越表示暂时还未有出售打算。
华尔街味道
2003年8月，美国老虎科技基金主动找上门投给艺龙1500万美元风险金，但当时唐越并没有马上对外界披露，
“原因是我们担心，接下来艺龙进行收购时，对方会抬高价格。”唐笑着称。他进而自信地说：“这笔融资简直太轻松了。”“当时双方约在晚餐时间商谈投资事宜，在正餐没有上之前，就搞定了1000万美元，仅仅用了10分钟时间。”之后，唐越去了趟美国，又带回了500万美元。
“唐越的行事风格带有明显的华尔街味道。”新华信董事长赵民曾经这样评价道，“绝对理性，也很实际。”
“‘找钱’似乎一直是唐越的拿手好戏。”一位已经离开艺龙的员工对记者说，“他有很多华尔街的朋友，唐越和他们联系密切。他的口才很好，而且让人感觉诚恳。”
唐越自己也承认，即使在最艰难的时候，资金也从来没有成为艺龙真正的困扰。
同沈南鹏在携程网高层中扮演的角色类
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