棋行中国：解读刘汉元成功创业的心路历程

　　为适应企业快速发展的需要，1994年初，刘汉元作出了将总部迁至西南重镇-成都的战略性决定。负责前期装修的现集团副总裁胡荣柱，白天忙在工地，晚上则睡在几乎空无一人的硕大空间的一个角落……

　　进入成都，通威少了鲜花和掌声，少了进眉山城时的隆重和热烈。这反而给刘汉元留足了理性思考的空间，此后通威的发展生动地证明刘汉元是深思熟虑的。

　　集团总部的迁移，大量的新面孔流着新鲜的血液源源不断地进入通威，搞品管的、原料的、生产的、发展的、人事的……扑鼻的新气息，也带来了颇为艰难的人员磨合问题：如何摆脱狭隘的地域观念？"眉山系"怎么来容纳来自全省、全国乃至五湖四海的员工？事实上，通威包容、开放的企业文化开始发挥"聚变"效应，一个高效的团队迅速建立，企业经营的重心快速转移到集团化经营上来。

不到两年时间，通威先后在涪陵、淄博、重庆、沙市、苏州、成都等地兴建了数家子公司，值得一提的是，通威随后入主当时全国生产规模最大的北京南苑饲料厂，并举行了盛大的投产典礼。在这样一个扩张过程中，通威的运作经验日臻成熟，具有通威特色的发展之路初现端倪。

　　已经有超过5家子公司运作经验的通威，在随后的一年中，先后发力在"三区"（贫困地区、革命老区和三峡库区）组建了昆明、安岳、西昌、达州通威等10家子公司。

通威迅猛的扩张势头，让行业颇感惊讶，通威也深感"船大了，刹车、掉头变得困难了"，尤其是员工队伍日渐壮大的同时，官僚主义、本位主义等大企业病开始出现。

在此期间，一批兴旺勃兴的民营企业相继倒下。前车之鉴，留给通威，留给刘汉元的思索太多太深：各领风骚三五年，难道这是中国民企的宿命？

　　随后，通威在全国的扩张步伐悄然和缓，重点很快转为"质量认证、强化服务、技术研发"三大战略举措上来。

质量认证在当时绝对是个新鲜事物，行业内没有先例。刘汉元将认证试点选在四川通威，事必躬亲。1996年，通威获得了ISO9002国际质量体系认证和国家产品质量方圆标志认证。在总部隆重而盛大的授牌仪式上，刘汉元与所有人击掌相庆，祝贺开局成功。

　　该认证的通过，无疑是通威继CIS之后再开行业先河。就是今天在回顾中国饲料工业国际化发展历程时，通威也每每是被肯定和推崇的范例。到目前，通威超过三分之二的分、子公司获得该认证。ISO9000认证标准在通威的全面推行，更加规范了员工的流程和过程控制意识和能力，公司的质量管理更加有序、有章可循，并向规范、科学、相互协调的现代质量管理和质量保证转变，为通威的稳健发展发挥了强有力的保障作用。


　　事实上，今天的通威早已不再简单地和其它众多饲料企业进行同质化竞争，而是注重提升整个产业链从源头到终端各环节的竞争力，尤其是向消费者提供服务的能力。以确保所有业务流程和资源都能充分满足消费者的需求，让养殖户在改变传统养殖方式，优化养殖品种和养殖结构的同时，有效降低养殖成本，获得最终最大的养殖效益。

　　通威既要在全国各地"攻城掠寨"，却又力保自身"城池不失"，这种得心应手，得益于通威强大的研发实力。

　　1995年-1999年，通威相继建成了两个试验场、两大技术中心、一个西部最大的工厂化养鱼车间，中国最大的水产科技园已开始兴建。近百人的专家、教授以及博士队伍，每月改进和研究新配方达到50余件，每年出试验报告200余篇，由此构建了通威完善的水产、畜禽饲料研发链。如此规模和实力，在行业内绝不多见。几年时间，通威的专家教授集中力量，不仅解决了成鱼"脂肪多，内脏比例大"等几大难题，更是将饵料系数一举降为1.1-1.6，甚至只有0.7-1.0，成为国内该领域执牛耳者，领先国际水平。在通威，有两个 "上不封顶"的经费使用规定众人皆知，一个是培训，另一个便是研发，足见刘汉元对公司研发的重视，这是通威体现"差异化"竞争战略的重要支撑。

　　除此之外，通威还积极倡导学习型组织的建设。通威认为，无论是企业还是员工，都应善于不断学习和总结。在总结自身经验教训的基础上，通威积极学习国内外哪怕只是在某方面做得比我们好的企业，同时吸取他们不足甚至失败的教训，规避风险。通威管理者在制订企业发展目标时，努力构建一种公开、透明、参与的机制，让每个员工了解并认同企业的发展目标，从而自觉地将企业目标化为自己的目标，并为实现这一目标而同心协力、自觉奋斗。

　　在这以后的发展中，通威逐渐有意识地为员工提供条件，创造机会，保证人人有用武之地，个个能人尽其才，力求使每位员工都有发展的空间和平台，建立与员工的沟通协调制度，及时听取员工对企业提出的意见与建议，并建立科学的绩效考核和薪酬体系，充分调动员工参与企业管理的积极性和创造性，努力培育团队精神，建立一个蓬勃向上的通威团队。

　　在这个发展阶段，通威既有快速冲刺的能力和水平，也有及时反省整合的冷静和理性。现在来总结当初风云变幻的历史时，刘汉元一直持这样的观点，他说，"国企是等死的，民企是干死的。"此观点深受认同和推崇。

　　为什么很多企业昙花一现？对于这样一种现象，刘汉元分析道：对于倒下或正面临危机的这部分企业，你发现很多人是干好了一件事情，他马上就以为自己能干好十件事情，对什么都跃跃欲试，你一天总不能变成两百小时，这是很现实的。所以很多人是不认真加上不清醒，脑袋一发热，自己把自己给埋葬了。从客观上来讲，我们的法制不健全，从主观上来讲，企业人本身不成熟，两者结合在一起，营造了一大批前仆后继的"民族英雄"。

棋行中国：解读刘汉元成功创业的心路历程　
（四）

　　是英雄自当长袖善舞 　　时间是成功最好的注脚
　　而历经变阵的通威，将企业一天天反璞归真


　　截止1999年，刘汉元以牺牲暂时的扩张速度为代价，实实在在地夯实了企业基础。强壮、稳健发展的通威集团，用事实印证了人们关于民企生存的理智判断--民营企业具有强大的生命力，民企是国家经济形式的重要组成部分。

　　太阳每天都是新的。抖掉沙子轻松前行的通威，开始了它的第四阶段"现代化"历程。

　　1999年7月，投入五千万巨资的重庆通威精心打造成功，这一矗立在永川市的标志性建筑，成了包括党和国家领导人视察重庆的必到之处，也成了通威跨地域、大规模、深层次扩张的一个重要举措。
2000年，西部大开发如火如荼，外资内资一齐涌向西部，此时，刘汉元出人意料地作出了一个足以影响行业均势的重大决定：斥资1.2亿进军中国饲料工业最发达的广东省，在南海市筹建年产50万吨、全国最大的的饲料生产企业广东通威！

　　大多数人选择西部，因为西部仍是一片未被开发依然沉寂的处女地，而通威却"反弹琵琶"，携上亿资金往发达地方跑，我们不禁问：通威凭什么？时间地无声地回答了这个问题：投产第二个月，销量达到8000吨；截止目前，广东通威一跃为广东饲料工业的三大龙头企业之一。

　　带着梦想上路。2001年，刘汉元又投资上亿先后兴建了武汉、西安、枣庄通威。

　　2002年至2003上半年，通威不可思议地达到了平均每两个月即竣工投产一家分、子公司的速度，相继巨资建设了南宁、绍兴、无锡、南昌、厦门、天津、常德通威等7个年生产能力达30万吨的大型企业，使饲料板块分、子公司跃升到近40家，饲料生产能力超过300万吨，继续领跑行业。

　　不得不提的是，2000年开始，拥有13000家企业的中国饲料工业进入白热化竞争阶段。到2001、2002年，行业内企业纷纷收缩战线，缩减编制，撤并中小公司。在这样的形势下，以通威集团饲料板块整体改制成立的通威股份，风卷残云般地掀起全国性的"阳光计划"，抢占中、低端产品市场，全员士气如虹，立即形成了摧枯拉朽之势，2002年全年，通威销量、利润同比增长超过40%；2003年1-8月，即使前期受"非典"和洪涝灾害的严重影响，通威股份量、利仍然保持快速增长，行业内外广为瞩目。

　　2001年，通威接连三次出手，一举购并新锐、西辰两家软件公司；与英国ELI投资集团合作，成立"好主人"宠物食品公司，仅短短两年时间，好主人宠物食品市场占有率已稳居全国第二位，成为了国内宠物食品市场上的强势品牌。年底，通威在北京成立了海科特、海科灵高两家高科技公司；2002年7月，他再出大手笔，先后成立"通力"、"通港"两家建筑和房地产公司，通过一系列建筑、房地产项目的成功运作，成为通威集团多元结构的又一个重要支撑。

　　2002年9月18日，是通威发展历史上一个值得纪念的日子。当天，中国首条具有自主品牌的无公害鱼--"无公害通威鱼"在蓉城隆重上市。通威此举大大出乎人们的意料，引起了社会各界的广泛关注，并在全国各大中城市引起强烈反响。无公害通威鱼的诞生，是通威引导广大市民"安全、健康、无公害"消费理念、改善膳食结构、丰富市民餐桌的一件大事，更是通威集团做大做强水产业的重大举措。

　　截止目前，无公害通威鱼相继通过了国家农业部、省市等相关部门的权威检测认证，销售点已遍布成都各大商场、超市、农贸市场，建立了完善的销售网络，并正有条不紊地筹备向京津唐、珠三角、上海、广州等全国各大城市推进，通威鱼深加工项目正在紧锣密鼓的运作之中。

　　刘汉元接受记者采访时表示，通威集团做无公害鱼的意义不亚于过去十年所做事情的意义，将用足够的资源投入来加快这个进程。

　　为了进一步提升通威的核心竞争力，通威投资3.3亿元人民币，在成都市外北建设中国乃至亚洲规模最大、功能最齐全的水产科技园区。该水产科技园规模宏大，规划为十个功能区，即全封闭循环水工厂化养殖基地、鱼类基因工程研究所与生物制品研发中心、中国淡水