无轨车站，一个行业的起点1982年夏天，18岁的四川仁寿县青年黄远成，饥肠辘辘地走出广州火车站，身上只剩下5毛钱。
他从没有挨过饿，也从没有吃过苦。远在仁寿县的父母都是教师，家境不错；而自己则本已进入县供销社上班。可是对这个曾经希望“人生的每一分钟都活得很精彩”的年轻人来说，供销社的铁饭碗显然很不精彩。终于在某一天清晨，黄远成离家出走，携带零花钱，消失在茫茫南下的打工潮中。
广州火车站的面包1块钱1个，黄远成10个面包都吃得下却1个面包也买不起。第一次挨饿才知道饥饿的力量——原来人生的每一次精彩，都要以填饱肚子为基矗夜幕降临，一些民工在广场铺上凉席，然后每人给火车站保安交一块钱，就此“低成本”过夜。黄远成走向一个看上去和善的老头，跟他讲，你有没有5毛钱，我们合起来买一个面包，一人分一半。老头给了他5毛钱，却不要那一半面包。但黄远成坚持只吃一半面包。
老头看他很有个性也很有头脑，说：你有没有事做？要不然跟着我干？
黄远成没事做，第二天他就和老头一样成为了广州火车站的装卸工，并且一干就是6年。
1988年，24岁的黄远成已经在广州火车站小有名气了。他好学习有头脑，爱交朋友讲诚信；而且这一年，年纪轻轻的他竟然提出要跟火车站合作，搞一个叫“无轨车站”的新生事物。
创新源于日常的观察：由于珠三角经济的高速发展，广东铁路运输能力一天比一天紧张，运输货物的客户每天都要在火车站排着长队等待装运。黄远成想，我可不可以搞一个公司与铁路合作，先把货物收下来，等客户走后我们再统一装车？此举肯定受客户欢迎，而铁路上不也因此减少了人力开支，获得了额外收益吗？
他开始运作这件事情——通过房东，认识了火车站饭堂主任；通过饭堂主任引荐见到了站长。站长正想着怎么改革车站的现状，黄远成的想法让他找到了突破口。
站长把铁路中层以上的干部召集起来，让黄远成给他们讲了一堂课：为什么要办这个项目，能给铁路和车站的职工带来什么好处……他精心准备了一下，讲得十分成功，大家都被这个年轻人打动了，哗哗哗地鼓掌。
站长也被打动了，他给黄远成出主意：中国铁路不跟个体户合作，只能跟政府合作；你们成立一个公司，找个乡政府挂靠一下，就可以来签和同。
“无轨车站”利人利己。按约定，合作三方每月以一定的比例分配利润：火车站拿六成，河塘乡拿三成，黄远成拿一成。时值广货雀起风靡全国，远成储运的业务应接不暇，不到半年，黄远成就分得了近10万元利润。
“无轨车站”更利国利民。改革令多方受益，在珠三角获得隆重推广，黄远成成为无数家火车站的座上嘉宾。1990年后，随着政策的变化，远成储运获得直接和铁路部门打交道的权力，逐步形成一方面向客户收取服务费，一方面代客户向铁路缴纳货运费的代理商模式，获得的收益已百分之百归自己了。
滚滚而来的财富令黄远成名震珠三角。
然而名气不光带来荣耀，同时还带来竞争。铁路货运代理并不复杂，相关知识略通一二便可独立操作。于是黄远成的公司成为“黄埔军校”，羽翼丰满者展翅高飞，卧底式创业此起彼伏。一两年内，“徒子徒孙”的公司如雨后春笋一样，开在了远成储运的每一家分公司周围——1995年前后，年轻的黄远成在珠三角人前人后地被称为“黄校长”。
竞争对手出现了，竞争对手成长了，竞争对手超过自己了……“铁打的营盘流水的兵”，黄远成备感孤独，他需要对公司忠心耿耿的得力助手。助手物色到了，黄远成决心疑人不用用人不疑，各种技能关系倾囊相授，令其打理公司大部分业务。自己腾出手来，在珠三角进行大规模的跑马圈地运动，以证明远成储运才是“行业的领头羊”。
跑马圈地本已气喘嘘嘘；正在节骨眼上，得力助手再一次宣布辞职，并带走了远成储运一大批骨干。跟随他们走的，是无数的客户，无数的关系，无数的合作；接踵而至的，是一系列的官司和赔偿。
这是1997年，黄远成遭遇精神和物质双重损失，公司元气大伤。项目停摆，官司缠身，执行赔偿之后，珠三角20多家分公司已发不出工资。“为此黄老板连续三次举债高利贷，宁愿借500万还1000万，也不拖欠员工的工资。”危机从另一个方面又让他深深地感动了留下来的员工。
这一年黄远成一面疗伤，一面开始思考一个他将为此终身受益的问题：是什么原因，令那些看似强大的企业如此脆弱？
答案很快找到了：因为没有门槛——此时此刻，几乎每一个人都可以去注册一个公司，挤进同一个市场，然后和他做大差不多的生意。而远成储运无论招多少员工，开多少分公司，上台阶的都只是规模，而不是核心竞争力。
1997年底，远成储运渐渐缓过气来的时候，中国铁路运输系统，这个“中国计划经济最后的堡垒”正在酝酿一场史无前例的改革。
改革的背景是，中国经济蓬勃发展，全国货运规模急剧扩张；但由于体制滞后，以及运输方式的多样化，尤其是航空及公路运输的崛起，铁路货运的相对比例反而逐年下降。铁道部高层深具危机意识，决定推行市场化改革，借助民营企业的力量改变自身“脸难看、门难进、事难办”的“铁老大”形象。这一年，铁道部推出新产品试点——成都至广州、成都至上海的“行包专列”，并第一次公开邀请民营企业承包经营。
然而承包经营苛刻的结算方式，令所有业内人士望而却步：承包者每天必须向铁道部指定的银行账户，存入数以10万元计的当日承包金。以成都至上海行包线为例，计算下来，承包者只有每月向上海承运货物达500个车皮以上才能赢利；而在此之前，成都铁路部门的此项数据仅为每月100个车皮。至于成都至广州路线更是货运人士心目中的“垃圾线”，由于来货多出货少，成都开往广州的列车每天都是“大量的车皮装着空气远去”。
所有的人都沉默，黄远成却大步上前，成为“第一个吃螃蟹的人”。
“我敢做不是因为我冲动，而是源于一个基本的判断。”黄远成告诉记者，“在这个行业里，铁路是一种有限资源，谁率先掌握了它，谁就有率先迈向崭新发展空间的可能；其次，国有体制下赚不了钱的事情，民营体制下却未必赚不了钱；另外我们还是这个行业的开创者，是与铁路及客户打交道经验最丰富的企业。”
这只“螃蟹”后来被证明吃得极为天才。合同一签，远成公司一个划时代的新起点就开始了。黄远成迅速将公司的重心倒向成都，宣布进入第二次创业期。
二次创业人气高涨：“民营企业承包铁路干线”本身就是一个激动人心的事件，何况黄老板与所有员工同吃同住同甘共苦，何况黄老板从不拖欠员工工资已传为佳话……但每天如此巨额的运货量，仅有激情似乎并不够，还得有方法。黄远成迅速购置车辆，开通“城际配送”，用公路运输的模式，把中心城市铁路干线运输的触角，延伸至四川乃至整个西南的二三线城市，大大扩充了货源基矗毫无疑问，这又是一次行业的创举。
然后远成公司开拓市场的商务人员，则创造性地“把托运处装进手提包”，怀着前所未有的敬业精神深入城市的末端、企业的大门深耕市场，并把铁路运输部门员工认为不可能的合同带回公司。而他们中业绩优秀的，每月可获得数以万元计的奖金。
1998年6月18日，远成行包专列正式开通。不到三个月时间，两条线路扭亏为赢，货运量分别比原来增长10倍，成都至上海的每月发货量达1000个车皮，创造了民营物流企业“点石成金”的奇迹。
铁路运输市场化改革成大势所趋，并在各种力量的推动下步步深入。2004年初，铁道部决定推出新的满足高端客户需求的“特快行邮专列”，时速达前所未有的160公里，从北京到广州一日即可抵达。在这个项目上，铁道部旗下新时速运递公司首次采用全程招标的市场化模式运作，被业界视为铁路体制改革的“试水之作”。
“试水之作”关系重大，成败都将全行业瞩目。3月，通过预审的远成集团等7家投标企业，开标时报出的价格全都与标底相去甚远，导致接连三次开标失败。随后新时速公司启动竞争性谈判，黄远成思前想后，报出了一个人们几乎看不懂的天价，他获胜了。
2004年4月，远成集团与新时速运递公司签署了承租合同，以11亿元人民币的代价获权承租北京至广州、北京至上海、北京至哈尔滨3对往返特快行邮专列，为期两年。这意味着，远成集团除了要为既有的铁路业务付款之外，每天还要向铁道部再缴纳150万元的运费。面对一个尚待培育的市场，所有业内人士都预测，黄远成这一次亏定了。
果然不到半年，远成集团就在这个项目上亏损了1.3个亿。
然而亏损的黄远成却在这个时候加快了投资速度。7月，远成实现了行邮专列全托盘式作业；10月，远成依托行邮专列推出了全国50个城市之间的快运服务，快运范围遍及我国经济最发达的长三角、珠三角和环渤海地区；11月，黄远成在四川再投入200辆货运汽车，开通了四条直达货运班车，实现了货物城际配送的当日达和次日达；12月，远成集团与中国集装箱集团签订协议，承包了该集团上海至乌鲁木齐、广州至成都集装箱班列……同时截止2004年底，远成在全国各地建立的仓储基地已达15万平方米，购买的货运汽车近千辆。
一个雄心勃勃的民营物流企业，此刻拿出了他的全部家当，去赌一个与众不同的未来。
“武器”之一：半军事化管理
让我们暂时忘记行邮专列的亏损，换一个视角，从内部来看看黄远成为什么敢
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