出版的《福布斯》(亚洲版和欧洲版)将红豆集团总裁周海江作为封面人物，这是中国内地服装界企业家首次登上这家著名财经杂志的封面。《福布斯》旨在“探寻中国服装业未来———配额取消企业家如何面对市场竞争”，作为中国第二大服装企业的掌门人，这似乎意味着外界已将周海江视为中国服装业参与全球化竞争的标志性人物。从一个丢下铁饭碗的大学教师到一个瞄准国际市场的民营企业家，周海江整整花费了17年的时间。
从普通工人做到厂部秘书、车间主任、计划科长……周海江逐渐展现出超凡的管理才能。进入决策层后，他率先推行“内部市场制、母子公司制、内部股份制和效益责任承包制”，使企业的活力和竞争力释放出来，为红豆集团的壮大起到了制度性的关键作用。
周海江常把一句话放在嘴边：“财聚人散，财散人聚。”他说，企业不是我一个人的，所有的财富都是工厂的每一位员工共同努力所创造的。在周海江的眼里，对员工最大的关爱就是提高他们的收入。
周海江敢为人先，提出在中央电视台投资160万元做广告。160万元！这笔钱等于工厂全年的利润，可以买很多的设备，也可以造很多的厂房，而广告是可以不做的，弄不好等于打水漂，而实践证明，当年的160万产生的效果比现在花1.6个亿还强，红豆品牌也由此较早地印入了消费者心中，产品销路迅速拓展，红豆品牌成为首批“中国驰名商标”。
在国家加强宏观调控的背景下，周海江反思红豆的过去，看到了发展的机遇。他提出，集团任何企业、任何工厂、任何项目都可以与外商合作，前提是对方不仅要有资金，还要有市场和技术。
1988年,22岁的周海江从河海大学停薪留职来到无锡港下乡太湖针织制衣厂,引起社会轰动。17年后,昔日的乡镇企业长成了全国服装行业旗舰———红豆集团,而周海江也被誉为中国商界的“少帅”。
“我不认为自己是企业的第二代人物，在红豆22年的发展历史中，我参与了17年，应该归类于创业者吧。”初见周海江，他给人的印象是儒雅的外表，平和，带有浓浓的书生气，而交谈之后，他的内心却有一团燃烧着的创业激情与创新精神。
位列“民企四少”之一的周海江似乎很少有那种来自血统的优越感，尽管这种血统上的优势正在被许多人津津乐道。他跟你讲话时，目光是平视的；他可以静静地听你讲，而且从不轻易打断你的谈话；交谈时，他会用频频点头或者会心的微笑来与你互动。
丢下大学铁饭碗
“1983年父亲接手厂子时，工厂基本上停产。厂子的信誉不好，父亲写了一张个人的担保书给银行，银行给了6500元，刚够买一吨棉纱。因为工厂在外欠钱太多，就找到一家不欠钱的染色厂，染完以后刚把布装到船上，对方的财务就追出来，说染色费没有付，把布全搬回去了。当工人看到船空着回来，一片绝望。父亲发动大家把库存的东西卖出去，将所有干部员工撵到各乡镇摆地摊，自己也同工人一样，挑着上百斤的内衣走村串巷……”当周海江叙述这个故事时，流露出少有的沧桑。
从普通工人做到厂部秘书、车间主任、计划科长……周海江逐渐展现出超凡的管理才能。进入决策层后，他率先推行“内部市场制、母子公司制、内部股份制和效益责任承包制”，使企业的活力和竞争力释放出来，为红豆集团的壮大起到了制度性的关键作用。
聚财散财自有道
在很多旁观者看来，红豆也是个家族化企业。
“企业很小的时候，制度不完善，未来的收益不确定，风险无限大，在那个时候，我们任用家族亲戚、朋友，应该是正确的选择，因为从经济学的角度看，企业的监督成本接近零。”对于家族化，周海江显然有自己的判断，“等到企业规模很大的时候，再在朋友、同学之间选择人才就远远不够了，必须进行人才方面的变革，引进不同背景的人才。”
红豆集团有一个有意思的现象：集团所有的产品都有2家工厂同时生产。据说这是周海江想出的“一品多厂”的竞争机制。
红豆集团有十大子公司100多家工厂，如何形成管理层“能者上、庸者下”的机制，周海江先在西服厂试验：将其分成两个生产条件相等的工厂，并划区域销售，年终以实绩评定厂长的称职与否。随后，这一制度逐步推广到内衣厂、衬衫厂、摩托车厂、电动自行车厂……一些经营不佳的老厂长心服口服地接受了被淘汰的结果，许多优秀人才也就此冲到了管理岗位上。
红豆集团目前有800多个股东，其中许多高级管理人员都拥有企业的股份。在周海江的推动下，不仅红豆集团如此，其麾下的每个工厂都建立了明晰的股份产权制度，其中最大的特点就是每个工厂约50％的股份都由工厂管理层共同持有。
周海江常把一句话放在嘴边：“财聚人散，财散人聚。”他说，企业不是我一个人的，所有的财富都是工厂的每一位员工共同努力所创造的。在周海江的眼里，对员工最大的关爱就是提高他们的收入。
敢为人先创品牌
周海江是首先提出“新苏商”概念的人之一，对于什么是“新时代的苏商”这个概念，周海江说，苏商给人的印象是实业、诚信，而我认为，新苏商不但要注要实业、诚信，还要注重相互之间的团结和合作。
对于企业、对于产品，周海江认为，最重要的是品牌的创立。据了解，1982年红豆的年销售收入才20多万，1983年是60多万，而时隔20年的2003年，红豆的营业收入达到了20个亿，今年将突破80个亿。“正是由于红豆品牌的深入人心，才有了红豆今天的辉煌。”周海江感慨地说。1988年，红豆制衣厂是无锡市36个针织内衣厂中最落后的。周海江认为，“红豆”要在众多的品牌中立于不败之地，不但要有优秀的品质，还需要创名牌。上世纪80年代末90年代初，许多企业连商标都没有，更不要说创名牌了。周海江敢为人先，提出在中央电视台投资160万元做广告。160万元！这笔钱等于工厂全年的利润，可以买很多的设备，也可以造很多的厂房，而广告是可以不做的，弄不好等于打水漂，而实践证明，当年的160万产生的效果比现在花1.6个亿还强，红豆品牌也由此较早地印入消费者的心中，产品销路迅速拓展，红豆品牌成为首批“中国驰名商标”。
瞄准国际的“采撷者”
如果说红豆是在父亲周耀庭手中“发芽”的话，那在周海江的手中，红豆已经超越了生长的“南国”，走出了苏南传统乡镇企业的发展路径。
“红豆以往有一个弊端，就是喜欢自己滚雪球发展，有钱自己赚，不喜欢与外方合作。现在看来，这个思路有局限，影响了发展，特别是影响了进军国际市场的速度。”在国家加强宏观调控的背景下，周海江反思红豆的过去，看到了发展的机遇。他提出，集团任何企业、任何工厂、任何项目都可以与外商合作，前提是对方不仅要有资金，还要有市场和技术。
“我们正在积极寻求与国际大的采购集团合资合作，不仅要做他们供货企业，还要让他们来投资参股，以拉住这些大客商、获得国际大市常从发展领域看，我们以往总盯在生产产品的经营模式上，而今要更多地介入服务领域。”
实际上，周海江近年来一直在谋求突破地域和产业的限制。他利用红豆的品牌优势、管理优势和市场优势，通过定牌加工、派出管理人员、收购兼并等形式，已先后整合了广东、浙江、福建等地企业150多家，使它们成为红豆的“园外工厂”。目前，这些企业的资产总量和职工队伍已经超过了红豆园区的总量。
红豆虽然生南国，但周海江这位采撷者，已将它播撒得很远。
周海江其人
编者点评：
红豆企业重视品牌效应,斥资160w在中央电视台打出广告，宣传自己的产品，树立了自己的品牌形象。
红豆采用的“能者上、庸者下”的管理方式，充分调动了每一名员工的积极性，给人才提供了一个施展自己的平台，提高了生产的质量和效率。
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