在TCL的时候，杨光觉得很兴奋，因为感觉TCL网络做得已经比较成功了，这种兴奋和已经成熟的思路也被他带到了顶联。公司刚组建时市场环境还不错，全国校园网、网吧、驻地网建设正如火如荼。成立公司前顶星的网络销售在国内基本属于第三、第四阵营，几乎没有行业销售，产品技术含量低，利润低、竞争激烈。新公司成立后，引入嵌入式研发理念，加大研发投入，迅速推出了系列行业产品，杨光的目标也非常明确，一年内进入第二阵营，二年内形成一定地位，三年内成为国内接入网市场的领导品牌。
但实际上顶联的发展并不顺利，正当公司针对行业的新产品线在2004年初陆续推向市场的时候，国内市场却发生了较大的变化。由于国家实施宏观调控政策以及网吧市场的整顿调整，许多项目调整甚至下马，对国内网络市场的打击非常大。杨光面对国内市场的变化，意识到必须马上调整公司策略，才能最大化的减小大环境对顶联影响，于是迅速调整渠道销售和行业销售人员比例，加大对受政策影响小的行业投入，如教育、中小企业等，同时推出针对校园网市场的特色方案。
在很多IT企业眼里，2004年是网络市场的寒冬。政策影响导致部分市场的流失，第一阵营厂商为了扩大市场份额，向下打压，导致不少无法适应市场变化的企业在04年倒下。杨光却说，冬天来了，来得正好。顶联可以利用冬天给自己找好“小棉袄”。实际上做足细分市场的工作，发展空间还是很大，顶联在2004年的风雨中打造出了一支对市场十分敏锐的营销队伍。原先顶星网络的产品线比较全，但这种结构耗费的资源过多，现在杨光要求顶联做更细分的市场，同时开始做资本运作和股份制改革。
顶联的机会
杨光发现，顶联并非没有优势。只要认准细分市场，顶联的优势还很明显。比如在接入层，因为接入层技术很成熟，但为客户量身定做的很多功能是大公司不屑于去做的，顶联是个运转良好的小公司，在这方面就具备成本优势和控制能力优势。
杨光首先做的是收缩战线，有的区域“不打粮食”，就暂时停下来。有的产品好卖，就先集中力量做这个产品。这中战略被杨光称为“不撒胡椒面，市场成熟一块再投入一块”。
之前顶联没有行业客户，但慢慢的，顶联开始有了自己稳定的行业客户。在华东，顶联拿下了很多样板工程，开始出现了很多运作良好的地区，在一些校园网甚至运营商中都有了应用。
不光要细分市场，还要细分产品。比如传统交换机的工作温度是零到五十，顶联交换机就做了自身带空调的交换机，温度范围从零下38度一直到零上80度，在小区露天使用中效果非常好。再比如远端供电的交换机，虽然同样档次与价格的还有港湾等公司的产品，但顶联的噪音低很多，就靠这一点也赢得了不少订单。
顶联现在的利润已经是杨光接手前的两三倍，但还没有收回成本(包括各地办事处的建设)。杨光估计，2005年3月份顶联可以实现收支平衡，以后就会赢利。杨光说，希望2005年顶联可以快速成长起来。
管理与工作
杨光是个职业经理人型的总经理，但他并不会事事盲从董事长。有不同意见的时候，杨光和自己的老板武小波会认真讨论，有一次甚至在电话中吵了起来。但吵是为了工作，两人之间有这个氛围，相互的关系不会受到影响。
杨光从TCL带来的两个副手现在都作了副总，其中一个负责渠道规划，另一个负责大客户。而杨光自己现在主要负责顶联的整个产品市场规划，此外还需要飞到各地面谈一些行业大客户。谈客户的时候，杨光的技术背景对他帮助很大，因为杨光总能从技术和市场的综合角度去谈产品，这让客户觉得他很懂行，对他很信任。
不同年龄段使杨光有几乎完全不同的想法。他从前有技术情结，他说年轻的时候经常熬夜写程序，每次调通了一段程序自己就会有成就感，但那些工作只适合年轻人去做。后来杨光作老师，感觉工作很平稳，可还是想趁年轻多做一些有挑战的工作。现在杨光做管理，压力比以前大，但成就感也更多。在杨光看来，所谓管理就是不断解决问题，问题解决了就会有成就感。
杨光说做这个行业非常累，才作总经理不到三年，头发已经掉了好多了。他说，将来有儿子一定不让他干IT，因为IT整个行业都很累，大家都没有上下班时间，都在透支未来。
话虽如此，有个成都的代理商有一次跟杨光吃饭，对方说，IT有什么可做的，不过几个点的利润，干脆老杨你跟我到山西倒煤去吧，那样发财可快多了。但杨光总觉得，IT行业利润虽然低，社会精英却都在这个圈子里面，在这圈子里能让人时刻保持斗志，做成每个项目后的成就感真好，他还是舍不得IT圈的氛围。
杨光说，自己在IT圈还可以工作十年，十年以后，自己要去乡下买块地种绿色蔬菜，或者还回去做大学老师。杨光说，有了这些年在企业的实战经验，未来他可以把课程教得更好。
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