1993年，当时的大邱庄庄主禹作敏和刘永好聊天，禹作敏说：我在大邱庄的每一个企业都是红红火火，管理到位，产品畅销；但一到外地办企业，总是办不好，为什么你能办好远在外地的分厂而我却做不到？
饲料业是一个产品附加值很低、运输半径很短的企业，企业高速发展的唯一途径就是：在每一个地方，用“资金的蛋”去孵出一只只“会下金蛋的鸡”，像可口可乐一样。
然而鸡有家鸡和野鸡之分：前者是既能下蛋也会归巢；后者是虽会下蛋但一不留神就会飞得无影无踪。在家鸡和野鸡的转化过程中，国内不知多少民营企业为此吃大亏，上大当，有的倾家荡产，有的元气大伤。
新希望在这方面从没有过大的失误。因为早在1998年，刘永好就开始着手解决企业“高速扩张发展与粗放型经营管理的矛盾”，首要的目标就是总部与分支机构的授权与监督、激励与约束问题。
授权是理所当然的：只有分公司总经理的责权利充分到位，人员、物资、资金能够合理支配，这个企业才会有应变能力和竞争实力，所以新希望属下的分公司都是当地独立的法人机构。新希望同时实行分公司总经理的收益和绩效挂钩政策；1998年当刘永好提出自己的“百万富翁”计划时，集团内最早的一批“百万富翁”就是诞生在这一层面。
与此同时，刘永好还另外宣布了两政策：总部对分公司的财务直管和技术直管。
所谓财务直管，即分公司财务主管由总部直接委派并对总部负责。财务主管根据一系列完整的规章制度，对分公司的回款问题和资金流向实行监督。鉴于国内不少企业的分公司失控主要来自于财务失控，新希望此举称得上基本保证了集团的资产安全。
技术直管即配方直管和质量直管，其目的是避免分公司的行为短期化。实行业绩与收益挂钩之后，追求当年赢利最大化难免成为分公司的必然冲动。原料上以次充好，生产上偷工减料，包括在配方中少加一两样东西……这样的产品在肉眼上看不出差别，但农民长期使用，效果就会大打折扣，从而影响整个品牌在该地区的形象。1995年，江西某分公司老总通过这种手段当年多赚了500万，但此后三年，希望饲料在该地区销量大大下降，“这三年我们吐出来的远远不止2000万。”刘永好对此事记忆深刻。在刘永好看来，所谓管理是既要“管”，也要“理”。在防止企业短期化方面，他的思路是两条腿走路：一方面通过技术直管、审计监察体现“管”的一面；另一方面还必须理顺机制，从根本上消除短期化行为的动机。
譬如多品牌战略。新希望迄今为止共注册了十几个品牌：希望、国雄、佳好等等，这样做最主要的目的就是避免各分公司在主观利益驱动下相互冲击市场。
又譬如对总经理从一年一聘改为三年一聘，任期一长，其经营行为就不会太短期化。
再譬如对总经理考核从单纯的销量考核改为四三三考核制，四成代表质量，三成代表销量，三成代表企业管理综合系数，同时实行提成预留制度：10万元提成当年提4万，余下6万和下一年的经营绩效挂钩……
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