徐明：那么当时那种环境就是，这个虾出口，是原料虾。因为作为庄河、作为大连当时都是中国对虾出口最大的基地。那么虾出口呢！存在所谓的许可证制度，实际上就是说谁拿到许可证谁就赢得了市常就有了出口的机会。但是当时在这个出口许可证要求上，就是生虾出口要许可证。他没有规定熟虾不要许可证，但同时也没有规定熟虾出口要许可证，这时候台湾同胞办的企业，他就想争取养更多的虾到国际市场去卖，我就把我关于政策研究问题跟他讲，他当时就提出说：“这样你能不能来帮助我们一起来把这个事情做好。我跟他讲：我是有这个决心来做的。我记得我们当时出口一个集装箱熟虾的时候，是三十七万美元。而后来呢！一个集装箱出口的时候，由于国内的恶性竞争，到92年的时候已经变成七万美元了。所以那个时候的利润是非常高的。所以我觉得要说第一桶金是从哪儿来？应该是从政策上来的。
不可否认，徐明的第一桶金是在吃透了政策的前提下，敢于大胆出击，靠的还是胆子大、敢赌。然而，可贵的是他考虑问题从不局限于眼前的事，而是为未来做着积极的准备。他不满足于做小商小贩，当别人开始跟进，与他争夺贩虾生意时，徐明却在1992年，张罗着引进国外最先进的工程设备，风风火火的做起了土石方工程。当时的大连，徐明的设备是一流的。后来被人们津津乐道的“挖坑填海”工程是徐明那时的经典战例，从那时起，徐明一直发挥着他出色的组合能力。
徐明：当时做基础工程的时候，它有六十多万立方的土，要排到什么地方呢？我当时考虑到：就是应该在做一个工程的同时，也同时把另外一个工程做好。我们就跟政府提出来了，结果政府拿着我们的要求，在“星海湾”那边依山建海。现在建设了一个可能是亚洲最大的广常这样可以说在做一个工程的同时完成了两个项目。
徐明说商场上不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼”。反应快，决策快，行动快，是徐明的快鱼风格。1995年8月，徐明就用自己的全部资金，并贷款1亿2千万引进了12条塑钢型材的生产线，为今天实德独步中国型材市尝成为塑钢大王打下坚实的基矗而这些决策，在当时看来无一不是超前的、不可思议的，以至当时很多人都觉得徐明有些莽撞，快得没有道理。
大连实德化学建材产业集团制造总监庞学义：因为当时应该说我们从技术上、从质量保证上，我们大家还没有真正认识这个产品。同时呢，我们对这个产品究竟能够达到什么样一个程度来替代铝合金门窗？大家都没有一个更深的认识。应该说反对的意见很多，呼声也很大。
也难怪大家不理解，徐明在做塑料型材时，铝合金门窗还处于一个统治地位，而塑料型材是一个新兴的产业，能做好吗？当别人对此有着诸多疑虑的时候，徐明却显得胸有成竹。
徐明：门窗当时是铝合金占统治地位的。而要实行一次真正门窗史上的革命，那只有塑钢门窗。目前铝合金仅仅是销售方面的创新，比如说它的镀膜也好、它的挂塑也好，都没有根本上解决塑钢门窗的解能、防噪音、生产节能的问题。这是铝合金都不具备的。所以说我们要做相关的，同时又要考虑到未来的市场问题。我觉得我是经过综合考虑后来做这个决定的。2000年实德集团的主导产业——化学建材产业，已经形成了28万吨的型材的年生产能力，居亚洲之首，也由此证实了徐明当初的正确判断。徐明的判断缘自于他“生产引导消费”的创新原则。徐明认为，一个公司的市场策略不能囿于市场上流行的产品，只有通过创新来拉动消费，这个产品才有持久的生命力。而徐明也始终坚持以创新的原则，走自己的路。
徐明：作为我们现在来讲，不是陶醉昨天，也不在意今天，关键要赢得未来。要赢得未来的话，就不会按照别人画好的地图来走。只有自己绘好的地图按照自己的路来走。别人认为现在这个产业还很幼稚状态的时候，恰恰是我们发展的最好的机会。
徐明对实德文化的阐释是“实业报国，德以兴家”。当初来大连的时候，为了提高自己的素质，徐明曾要求自己做好三件事：学第二外语、练好书法、学会开车。而生意场上的忙碌使他无暇顾及其它的事情，只是学会了开车。徐明说这就是生活，总是要求你先做必须要做的事情。在商言商，徐明进而不再追求个人的完美，而是倾力打造完美的团队。
徐明：我认为当你一个人追求完美的时候，你势必影响在其它方面的发展。我们曾经在公司讲过一个问题，就是说：我们要求的各个公司的领导，在做工作汇报的时候，可以就是说拿着稿子来讲。不需要你再做脱稿，因为你可能为一个脱稿讲话，你可能准备了三天，但是你这三天为了脱稿讲话，你能看多少新的书？能学习多少知识？对你能丰富多少？而就是为了这一次圆满的演讲你花费了这么多的精力。所以说我是想一切都顺其自然。人在平和中、在平常中、在自然中生活是最好的。我对自己现在没有定位。你愿怎么想就怎么想我！我就是我！我想做什么我就做什么。我不会顾虑到别人对我的印象怎么样？这就是我。
徐明：如果他认真的读过这三篇文章的话，就会发现这个三篇文章本身，尤其《反对自由主义》，这篇文章本身就是一个制度；一个纪律。因为提到说正步走、军训那是一个形式，但是形式是为内容服务的。我们觉得就是说由于我们大概2000年我们新增了1800名员工，2001年是2200名员工，在这样一种这么多来自天南海北的人才组合过程当中，需要有这样一种急训来加强沟通，需要有一个这样的培训来加强各部门的了解。
这些年实德的规模不断扩大，成长的速度超过300%。在今年杜邦成立200周年庆典上，杜邦公司亚洲区总裁查布朗很诚恳地对徐明表达了敬意。从1995年开始，双方开始合作，他对实德的成长看得很清楚。而在实德快速增长的诸多因素中，制度的创新是基矗大连实德集团员工李月滢：对于内部企业员工的了解和对企业方方面面的管理，他都有一个非常远的前瞻性。这个最主要的表现就是，他制度的制定。可以说是制度先行，他并不是说拿一把尺子来衡量一个人，而是让制度来为我们的管理来服务，为人来服务。
徐明：制度实际上是有人性化的。制度为什么要变化？因为制度是要适合大多数人的需求的，而不是说是为特殊性来制定的。所以说我们一方面在制度面前人人平等，一方面又要考虑制度要适应人的需求。一个制度完全适应大多数人的需求的时候，这时候才能对个别人违犯制度进行治裁。实德的很多制度是关于细节的。“细节是魔鬼”，——徐明很欣赏这句话的同时也也非常注重细节，这使得他能够见微知著，防微杜渐。
徐明：但是如果一个好的想法，大家都不认同你，光有一个好的思路、好的想法，而没有集体的努力，对一些细节工作的努力的话，可能一个好的思路想法会变成一个下策。所以说我觉得人的工作关键是在细节上。
《大连日报》体育部主任孙国桐：跟国际米兰、AC米兰、尤文图斯意甲三大俱乐部，我们都去访问了。访问的过程中我就感觉他非常注重这个俱乐部各个方面的细节。他访问的目的实际上就是学习。从头到尾的不停的。他就像一个采访者似的，来了解国际米兰的历史，国际米兰青少年的培训是什么样的？
实德滚雪球般的发展已不在是一个谜，徐明浮出水面也是顺理成章的事情。目前，实德已经实施了ERP战略，这一信息化管理战略势必对实德的未来产生举足轻重的影响。
徐明：实际上我们要通过信息的手段，来解决我们管理半径的问题。因为我们现在跨区域经营、跨地区经营、跨国经营，如果管理半径不缩小的话，无论是从管理费用、管理效率上，都大大加大了。所以信息化对我们企业来说势在必行。
徐明要打造全球化的实德品牌，这当然需要科学的规划和过硬的队伍。有资料表明，在3~5年内，实德要建立一个有500名MBA的管理团队，在人才的规划上，徐明同样让人们感到他的雄心勃勃。但是，这么一个具体化的目标，是否会不实用而成本太高呢？
徐明：其实企业最根本的力量的源泉，就是人的力量。如果说人的问题解决好了，这个企业其它方面的问题都解决好了。因为像我们现在也是这样一个企业达到一定程度的时候，一般的就是三个要素：一方面就是资金的问题；第二就是合作伙伴问题；第三就是团队的问题；而实际上最主要的就是团队问题。因为你有了好的团队，就自然有了好的合作伙伴，有了好的合作伙伴、有了好的项目，就有了更多的资金来保证这个项目的顺利进行。所以我们更重视这个团队建设。
徐明：除了说在经营方面，更重要的是战略管理问题。如果在战略问题上失误的话，恐怕下面的人再努力，也会离核心走的越来越远。所以我是特别注重在战略方面的管理。
实德最新的动作是进军保险业，靠实业起家的徐明已经开始涉足建材、石化、家电、体育、保险等7个产业领域，多元化可能会面临许多风险，遇到很多困难，而徐明无所畏惧，在他看来，所有的问题你认真研究我们的战略发展。
徐明：首先走到今天一直是用发展来解决我们所有的问题，我们提出“与客户共增长”。就是说任何东西都是相互的。我们走到今天一直坚持走大路的，而不是取捷径来发展的。我还没有定性，我觉得他们所有优秀的东西都值得我来学习，就是如何来整合、来提升自己的问题。人也是有一个定位问题，就像我在学校刚毕业的时候，我非常佩服比尔.盖茨。我认为比尔.盖茨是一个技术型的企业家，而且是有真材实学的一个人。
徐明一向对媒体很低调，这次面对众多媒体的采访也是迫不得已。徐明说自己现在是以一颗平常心做人、做事，他还年轻，要做的事情还很多，这也就注定了将来的徐明，还会有许多跌宕起伏的传奇故事。
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